里斯：如何创建高科技品牌

——定位之父里斯先生2003年硅谷主题演讲

女士们先生们：

我很荣幸能在这样的盛大场合，为各位就如何创建高科技品牌发表自己的看法。

高科技领域的历史应该从电脑开始。电脑业自1946年宾西法尼亚大学的工程师们播下了种子以来，从ENIAC第一台通用全电子数字计算机开始，已开创了全球商业最壮观的巨幅画面，而迄今为止远没有尽头。

1951年推出的雷明顿兰德UNIVAC电脑，以及随后推出的IBM主机电脑，标志着电脑时代的真正开始。在五十多年时间里，全世界亲眼目睹了品类繁多的产品，如小型电脑、中型电脑、个人电脑、网络电脑、笔记本电脑和掌上电脑，以及成千上万的软件产品。另外出现了电脑杂志、时事通讯、网站和因特网，还有大量的电脑咨询公司。电脑业就像达尔文所描绘的“生命的大树”，不断生长与分化，长出了一枝枝繁茂的分枝。

电脑大树的成长和它的众多分枝孕育了众多强大和有价值的品牌，包括IBM、Unisys、惠普、太阳微系统(Sun Microsystems)、Siebel、甲骨文(Oracle)、SAP、戴尔、苹果、Palm、英特尔和微软。在座各位中很多就是这些品牌的领导人和员工。电脑大树的主干IBM的股市价值有1670亿美元，而其它11家公司的股市价值就有8520亿美元，而且电脑大树上还有成千上万的其它分枝。

现在让我们思考一个有趣的问题，如果IBM为每个主要电脑分枝都推出了独立品牌，那会是怎样的情形？IBM公司会成为电脑业的宝洁公司，其销售额也将数倍于它现在的销售额吗？

其实，电脑业中发生的情形也发生在所有其它行业。电器、汽车、饮料、卫生纸、食品，只要是你说的出来的产品，你都能发现分化的作用。随着时间的流逝，品类分化成两个或多个品类，为打造新品牌创造了无尽机会。

让我们以个人电脑为例。最初的三大品牌是Apple Ⅱe、Commodore Pet 和Radio Shack TRS-80。所有早期个人电脑都是自我包容的，也就是说键盘、中央处理单元和显示器集成在一个盒子里。你认为接下来的个人电脑技术会是什么？有很多人会说是技术融合。融合论者会四处寻找有用设备，把它们和个人电脑融合起来。电脑打印机如何？如果你不能把工作成果打印出来，个人电脑还有什么好？但是现在有集成了打印机的个人电脑吗？据我们所知没有。与之相反，发展趋势和融合截然相反。大多数个人电脑没有成为一体化的盒子，而是有独立的键盘和独立显示器，当然还有独立的电脑打印机。

让我们换一个角度看待融合。假设你是生产商，你认为自己发现了把打印机和个人电脑融合在一起的机会，你会选择推出哪种类型打印机？激光打印机，彩色还是黑白？喷墨打印机，黑白还是图片打印？气泡喷墨打印机？旅行、桌面或者大批量打印机？还是快速昂贵或低速廉价的打印机？

打印机种类的迅速繁衍是融合之所以失败的主要原因。总是有新型打印机会出现。你生产的个人电脑该和哪种类型打印机融合在一起？甚至图片打印机也已经超一个新方向分枝出去。更为昂贵的彩色打印机不使用墨水，而是采用热升华技术，就是说连续色调，没有墨点。

个人电脑行业发生的情况是几乎所有其它行业发生情况的典型。随着时间流逝，分化创造新品类，为打造新品牌创造新机会。个人电脑业的分化创造的机会打造了显示器品牌优派，键盘和鼠标品牌罗技，操作系统品牌微软，芯片品牌英特尔，硬盘品牌希捷，调制解调器品牌Hayes，存储品牌Zip和Migo，打印机品牌爱普生和利盟，激光打印机品牌惠普，金融软件品牌Quicken，投影机品牌InFocus，扫描仪品牌UMAX，电脑音箱品牌Altec Lansing和标签打印机品牌Dymo，以及今后将出现的新品牌。

哪些品牌是由个人电脑和其它产品的融合创建的？据我们所知，没有。这些分化品牌中的一个品牌微软，它的股市价值就几乎是整个IBM公司的两倍，而后者是电脑行业早期的主导品牌。事情就是这样。至少从打造品牌角度看，品类的一个板块通常比整个品类的价值更大。那么真正的机会在哪里？把事物合在一起还是分开来？

Palm电脑公司把“电子管理器”功能从个人电脑分离出来，创办了第一个掌上电脑品牌Palm。Research-in-Motion公司把电子邮件功能从个人电脑分离出来，创办了第一个无线电子邮件设备品牌黑莓（Blackberry）。

然而，并非每个板块都能成为打造品牌的机会。比如，拨号调制解调器有一个技术难关，就是连接速度最高56K，不可能制造出和电话网络铜线连接的更高速调制解调器。于是贺氏（Hayes）从14k发展到28K然后到56K，调制解调器的发展到此停止。调制解调器成了低价商品，贺氏微电脑产品公司（Hayes Microcomputer Products）也破产了。在高科技大树上，显然也会有一些枯死的分枝和死亡品牌。

奇怪的是，电脑并没有终结微型计算器业务。每年出售的计算器达到数百万台。但是由于进化，计算器变得更小、更轻和更便宜了，并且出现了新型科学计算器。大多数情况下，新品类会和老品类并肩存在。电动剃须刀没能终结手动剃须刀业务。电动牙刷也没能终结手动牙刷业务。生命在延续，但是由于分化作用，生命变得日益复杂。

个人电脑业中另一个正在发展的品类是“智能键盘”，这是一种便宜、简洁、耐用、轻巧、能耗低的文字处理器，这些都是个人电脑不具备的特性。领导品牌是AlphaSmart，该产品重两磅，售价230美元，由苹果公司的两位工程师发明。它没有触摸板、调制解调器和扩展槽，只有储存100页打印文字的足够内存。这是坏消息。好消息是AlphaSmart只用一组AA电池就能使用700个小时。

AlphaSmart专门用来打字，而MailStation专门用来收发电子邮件。MailStation只做三件事，但是做得非常出色：1、写电子邮件，2、发送电子邮件，3、接收电子邮件。MailStation售价低于100美元，外加每月10美元的因特网服务费。

这里要澄清的是，简配思维和分化思维不是一回事。有太多公司认为可以把自己产品上花哨的东西去掉，从而为家用市场创建一个新品类。汽车生产商常常把轿车上的镀铬量减少后作为经济型轿车销售，这种做法也行不通。几乎每一家个人电脑生产大厂都尝试过简配战略，但几乎都不成功。从IBMPCjr开始，最近的例子包括3Com的Audrey，索尼的eVilla，英特尔的Dot.Station，甲骨文的NIC，Gateway/AOL的Touchpad，霍尼威尔的WebPad，康柏的MSNCompanion，以及康柏的iPaq家庭因特网电器。

简配现有产品通常意味着降低的价值比降低的成本更大。我们知道，双门轿车的生产成本并非只有四门轿车成本的一半，所以汽车业卖掉的双门轿车比四门轿车少很多。Palm PDA产品线中的Zire产品是成功的，这个简单设备不包括所有融合外设，比如电话、照相机和因特网浏览功能。该产品为何像松饼那样热销？因为Zire就是Palm品牌的意义所在。Palm应该是简单小巧的电子管理器。

除了电脑，其它高科技领域也在发生分化，比如半导体。真空管实质上是巨型半导体，它没有变得越来越小，直到有一天发展成晶体管。晶体管是半导体茎干上完全独立的分枝。没有一家大型真空管生产商，包括Western Electric, Sylvania以及其它公司，完成向半导体的转化。相反，微处理器领域的大品牌都是新品牌，比如英特尔和AMD。

又比如掌上电脑。有的公司试图把Palm那样的掌上电脑和手机以及其它设备结合在一起，为此耗费了几十亿美元。与此同时，真正的行动是在朝相反方向进行。这个行动就是公司为特定行业度身定制特定硬件和软件。

如今，外科医生可以使用诸如Epocrates和Allscripts 保健解决方案的公司提供的掌上电脑上的软件检查药物如何相互作用并计算出用量。他们还可以使用掌上电脑写下处方并发给药店。他们还能为不同服务设定价格并撰写病例。侍应生可以使用装有Ameranth软件的手持设备向餐馆厨房和销售点直接传送菜单，这样就有更多时间和顾客闲谈，顾客可能也会因此多给一些小费。销售员可以使用装有Inventiv Pocket Advantage软件的手持设备输入订单并检查库存和发货情况。一线员工通过减少很多和传统销售工具相关的管理性工作而每天节省一到一个半小时，这是非同寻常的事。Epocrates、Allscripts、Ameranth和Inventiv那样的公司会获得巨大成功吗？大多数公司可能会失败，因为这是抽奖游戏。但是至少他们有成功机会，因为它们正在从现有品类分枝出去。而融合观念几乎肯定注定失败。

包裹递送公司已成了把掌上电脑改良以满足特定行业需求的先驱。现在UPS、联邦快递和Airborne公司为司机配备了把信息输入全球包裹跟踪系统的扫描仪和无线掌上电脑。这些可不是小项目。UPS在无线技术上花费了2.5亿美元，联邦快递则花了1.5亿美元。特种用途掌上电脑市场可能是Palm那样的通用设备的4到5倍大。打造品牌的机会也相应地增加了好几倍。

没有比计算机软件更能证明分化思维所具有的威力了。通过聚焦狭窄的专门软件品类，打造了成千上万的品牌。比如说苹果电脑公司，它曾经是全球最大的个人电脑生产商，现在归入由Wintel机器主导的市场的利基地位。如果苹果走的是标记“分化”而不是标记“融合”的道路会怎么样？

1984年，苹果推出了Macintosh，是“为我们中的其他人推出的第一台电脑”。Macintosh最引人注目的地方是什么？就是它的图形界面，该界面包括下拉菜单和“桌面”设计。你可以在电脑屏幕上开启多个文件，就像是在真正的桌面上那样。Macintosh在微软推出Windows之前就推出了窗口。对苹果而言非常不幸的是，IBM在1981年推出了第一台16比特真正意义上的办公室PC，比Macintosh早两年半。事实上，成为第一比成为更好的产品好得多。到1984年，IBM PC和它的模仿产品早已经成了个人电脑行业的标准。用户们极不情愿做出改变，甚至不肯转向明显更高级的产品。这让微软有时间开发叫做Windows的模仿软件。我给创业家们一个警告：不要重复劳动。复制他人的概念并换一个新面孔是迈向成功的最可靠方法之一。

现在看一下刚才的问题。对苹果公司来说，这个问题的答案很明显。苹果公司如果没有推出Macintosh，而是像Windows那样推出纯软件产品会怎么样？如果苹果这么做了，可能今天就像微软这样处于主导地位。在股市，微软的价值是苹果的36倍。

融合获得了大量的公关支持，但是分化是赚钱的所在。如果你研究每个失败的联合体企业，你就通常会发现途中存在没有采用的转折点。途中的转折点可能会把公司带向成功之巅。这个途中的转折点叫做“分化”。苹果电脑公司曾经考虑过这种战略吗？当然没有。我们可以设想苹果公司对这种战略的反应：“我们是在电脑业。我们不是在电脑软件业。”

我们再来谈谈制表软件的发展历史。早期软件超级明星是VisiCalc，它是第一个电脑电子制表软件。该软件非常实用，以至于商业和专业人士为之冲出去购买唯一能运行该软件的机器，8比特苹果电脑Apple Ⅱ。16比特IBM PC的推出为16比特版VisiCalc创造了机会。利用这个机会的第一个电子制表产品是莲花1-2-3。其实每个新产品、每项新服务和每项技术进步都提供了打造新品牌的机会，这些机会朝很多方向延伸。

莲花1-2-3获得巨大成功。莲花发展公司(Lotus Development Corporation)有几年是全球最大的个人电脑软件公司，销售额甚至超过微软。令人困惑的是，融合思维已深植在莲花1-2-3和许多其它成功品牌身上。莲花1-2-3起了这个不同寻常的品牌名称的原因是该产品融“试算表、信息管理和图片于一身”。新莲花1-2-3品牌的发布广告包含310个词，中间只有一个词是试算表，直到第11句句子才出现。该产品是在融合包装之下的分化的成功。

在软件和其它产品中，“捆绑”会造成融合有效的幻象。但是在大多数情况下，捆绑是把“必有”产品和可能成为低价商品的产品捆绑起来。微软办公软件捆绑终结了莲花1-2-3，就是一个好例子。捆绑在球场上最有战斗力，但不是在市场上。

你如何同微软公司那样的软件发电站竞争？你不能抄袭微软，像它那样把产品捆绑销售，就像莲花(Lotus) 尝试用SmartSuite那么做。捆绑只在具备垄断权力的领导者身上有效。你应该寻求从主流分枝出去的方法。Intuit公司用三个品牌做到了这一点，三个品牌在各自领域都成了领导者。Quicken是个人金融、QuickBooks是小企业会计，TurboTax是税务准备。如今Intuit公司年销售额达到14亿美元，净利润率超过10％。另一方面，微软Money软件只占据了极小的市场份额。

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当前，高科技领域最热门的话题是“3C融合”。然而，实际情况是3C没有融合，而是在分化。比如，电话。70年来，美国电话业务一直是垄断业务，由美国电话电报公司(AT&T) 这个慈善的统治者牢牢控制。结果，电话系统是一项单体运营，没有分化，也几乎没有新品牌。几乎每一个垄断者的本能就是违反自然规律。把所有东西归在一个名称下，并且不允许任何分枝过程发生。美国邮政服务（United States Postal Service）就是这种类型的例子。

接着在1968年，联邦通信委员会（FederalCommunication Commission）剥夺了AT&T的电话设备垄断经营权，一年后允许MCI为首的竞争对手使用AT&T的网络。最终美国司法部（Justice Department）在为期10年的反垄断诉讼中获胜，导致了AT&T在1984年的分拆。

舞台为几十年的分化而设。无绳电话、车载电话、手机只是创新产品中的很小一部分。1983年推出摩托罗拉DynaTAC8000x是第一部手机。你可能注意到，在高科技领域赋予每种新产品一个长而复杂的不寻常名字是种必要的礼仪。第一台计算机不叫计算机，而是叫做“电子数字积分机和计算机”。第一台个人电脑是MITS的Altair8800微型计算机。即便摩托罗拉公司发明了手机，也曾经占有全球市场45％份额，它在竞争中还是落败了。如今诺基亚公司，这个生产一种产品的公司占据了全球市场35％的份额，而摩托罗拉只有15％份额。像手机这样增长强劲的活力产品如果要发挥出最大潜能，就必须脱离联合企业内限制性的环境。现在，全球大约有10亿用户或者六分之一的人口使用手机。

个人电脑也发生了相同的一幕。IBM无法和销售单一产品的戴尔公司相比。新产品或新服务的活力越大，潜力越大，就越需要分枝或者脱离公司主宰。分拆独立是一种方法。最起码，这类新产品需要全新的名称。但是这些新产品极少有可能被分拆或者获得新身份。当我和特劳特建议IBM公司为IBM PC启用新品牌时，我们被告知，该产品对IBM的前途太重要了所以绝不能不用IBM名称。结果很遗憾：IBM连续21年在个人电脑上亏钱。去年，IBM第一次在个人电脑上略有盈利。

3C很看好移动，像手机这样蓬勃发展的品类却注定再次分化。我们开始看到一些例子，有便宜的手机、昂贵的手机以及中等价位的手机。其实手表经历了相同的过程。如今我们有不贵的手表天美时、中等价格手表精工、时尚手表斯沃琪、运动手表豪雅、昂贵手表劳力士和真正昂贵的手表百达翡丽。同样，低端手机有一次性手机，高端手机产品是诺基亚的Vertu。该手机配备兰宝石水晶屏幕和红宝石装饰，提供不锈钢、黄金和白金机身，售价从4900美元到19450美元。格温妮丝•帕特洛（Gwyneth Paltrow）有一部，麦当娜也有一部，珍妮佛•洛佩兹（J.Lo）据说有三部。数十万人花那么多钱买块手表看时间，为何不花同样的钱买一部打电话的手机呢？

中间地带是时尚手机，另外甚至还有特种用途手机，比如Magnavox911，只能用来打911紧急电话。如果你买手机的唯一理由是在紧急情况下使用，它就是个十足的便宜货，没有月费、开通费和漫游费。另一种和手机相关的分枝是双向无线电，比如Audiovox和Cobra那样的品牌。Nextel在无线网络上推销双向无线电(walkie-talkie)服务，它做得很棒。

因为手机行业还处于初级阶段，所以将来哪一个手机分枝会发展还不清晰。然而，大生产商如诺基亚、摩托罗拉和其他公司更关注融合而不是分化。这些公司把研发经费花在试图把手机和照相机、掌上电脑和很多其他设备融合在一起上。他们应该观察手机大树，看上面的哪一根枝条会发展，然后选择他们要主导的枝条。你不能责怪公司忽视分化机会。因为很难看清分化在起作用。几乎没人看到树的主干上长出新枝。一天，你看着后院中的树纳闷，这些树枝是从哪里长出来的？

试图主导每一个分枝的做法是在浪费精力，3C的另一主角电视业是证明这一点的又一个行业。电视当然没有和其他媒体融合在一起，电视分化了。现在我们有广播电视、有线电视、卫星电视和付费电视，甚至还有机场电视、电梯电视和出租车电视，还有很多电视分枝会长出来。当有线电视从广播电视分离出去时发生了最大的分化。这些大广播品牌，哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司和美国广播公司之中没有一个成为有线电视大品牌。广播电视品牌中也没有一个成为因特网大品牌。

大多数获得成功的有线电视品牌都有全新的身份。CNN、ESPN、HBO、MTV、VH1、BET、Nicklodeon、Home Shopping、QVC、Weather Channel、Discovery和E!等等。这些有线电视品牌中的一个品牌QVC的多数权益最近就卖了79亿美元，意味着整个频道的价值达到骇人听闻的136亿美元。发生分枝时，创建独立身份的品牌就有优势。比如，Nicklodeon比Disney频道成功得多。设想一下要设法告诉米歇尔•艾斯内（Michael Eisner）迪斯尼应该在它的新有线频道上启用不同的名称，你就能明白为何大多数成功的有线频道并非由大公司凭借大品牌和自我膨胀欲望创办。早期，当一个产业还年青时，经理们相信新生品牌需要核心品牌的支持。可能是这样。但是当新枝越长越大、越长越强壮时，它就从主枝脱离出去，那时产品延伸名称就成了严重的不利因素。

分化遵循一种模式。早期，既有品牌会嘲笑新生品牌会对自己构成竞争威胁的可能性。开创有线电视的不是哥伦比亚广播公司、美国国家广播公司和美国广播公司，而是位于宾西法尼亚州Mahanoy城的一家电器店的老板约翰（John）和马格力特•沃森（Margaret Walson）。开创卫星电视的不是时代华纳(Times Warner)、Comcast和Cablevision，而是局外人富思电子公司（Hughes Electronics）推出了第一个直播卫星电视系统Direct TV。后来，当既有品牌察觉局外人的成功后，他们就用原有品牌推出模仿产品。于是美国国家广播公司推出了一个有线频道叫做CNBC，这个频道最多算是中等成功。

甚至像广播那样的旧通讯媒体最近也表现出分化的信号。两个最新品类是数字广播，需要新的收音机，以及卫星数字广播，也需要新的收音机并支付月费。

因特网服务也在分化。最初你只能通过拨号调制解调器连上网络，因特网服务商有美国在线(American Online)、CompuServe和Prodidy。但是拨号调制解调器有每秒最高56K字节的速度限制。接着的品类是“宽带”，你可以选择数字用户线路（DSL）或者有线调制解调器。两者把速度限制提高到了每秒128K到800K。如今你还有另一种选择，叫做固定无线，使用天线和无线电信号连接网络。其速度比得上DSL，但是月费更少。拨号上网的主导品牌是美国在线。美国在线将成为宽带主导品牌吗，就像他们正在尝试的那样？不可能。随着因特网服务分化，机会属于新品牌。

最新出现的是光纤接入，它能以比DSL线路或有线调制解调器快一百倍的速度传输信息。去年，电话巨头Verizon、SBC Communication和Bell South宣布在光纤接入(FTTP)设备上达成协议，并向电信设备生产商发信要求报价。发展规律就是这样。新品类和新品牌总有存在的空间。任何事物都不会存在很久。聪明的经理人很快扑向新技术，但不使用原有品牌。新的分化技术需要新品牌。

另一项热门科技是Wi-Fi，能够在零售店、工厂、医院等地方提供无线接入。星巴克(Starbucks)和T-Mobile结成联盟，在自己的2100家左右的咖啡店提供服务。波音(Boeing)正在为100多架喷气飞机装备Wi-Fi技术。有哪家公司会打败强大的Wi-Fi品牌吗？当然，这只是时间问题。Airgo网络公司刚推出了一种新技术，该技术能提供两倍于Wi-Fi高速接入的服务。该技术叫做MIMO，代表“多进多出（multiple-in, multiple-out）”，它利用电脑的能力从紧密布置的天线发送信号。接着又出现了WiMax，英特尔公司正在推动这项新技术。谁会赢得与Wi-Fi战斗的胜利？可能所有系统会生存。并非每个新枝会杀死老枝。大自然通常青睐对同一问题有多种方法。

甚至电子邮件也分化了。现在你有常规电子邮件和“即时通讯（instant-messaging）”电子邮件，后者变得愈发普遍。每天大约7000万人使用某种即时通讯服务。

大自然就是这样做的。随着时间流逝，物种之间的竞争使它们产生分歧。狮子和老虎可能有一个共同祖先，但是随着时间流逝，它们变得越来越不一样。达尔文这样说：“自然选择还能引致性状的分歧，因为生物的构造、习性及体质愈分歧，则这个地区所能维持的生物就愈多…所以，在任何一个物种的后代的变异过程中，以及在一切物种增加个体数目的不断斗争中，后代如果变得愈分歧，它们在生存斗争中就愈有成功的好机会。”

然而，人性的运行规律并不是这样。我们的心智寻找借口走向中间。我们不能容忍变得古怪或不同寻常的想法。当某个人脱离主流时，最常见的评价是“这人哪里出问题了？”。你要勇于面对这个问题，因为融合是主流思维，而分化不是。这也是我此次演讲的核心。机会永远不在主流那边，它们总在竞争弱或者没有竞争的边缘地带。

汽车营销中没有一项创新可能高过艾尔弗雷德•斯隆 (Alfred Sloan)在通用汽车公司的理念。但是有很多汽车创新证明了分化思维的威力：

大众（Volkswagen）通过成为小型轿车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

吉普（Jeep）通过成为运动型多功能车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

悍马（Hummer）通过成为军用汽车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

克莱斯勒（Chrysler）通过成为微型厢式车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

凯迪拉克（Cadillac）通过成为高档美国轿车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

考维特（Corvette）通过成为美国跑车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

保时捷（Porsche）通过成为高档跑车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

宝马（BMW）通过成为驾驶机器新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

沃尔沃（Volve）通过成为安全轿车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

奔驰（Mercedes-Benz）通过成为高档进口轿车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

劳斯莱斯（Rolls-Royce）通过成为超级高档进口轿车新品类的第一而成了强大的汽车品牌。

个人电脑为英特尔和微软之类的部件品牌创造了机会，同样，汽车也为固特异（Goodyear）和长生（Diehard）之类的部件品牌提供了机会。OnStar是正在打造的一个部件品牌，它是通用汽车公司的保安和看护服务品牌。

毫无疑问，分化是打造高科技品牌的原则，如果你选择了合适的方向就有成功的可能。接下来，是要考虑营销，将你的品牌打入市场，建立在顾客头脑中。今日，市场营销中最热门的话题是整合营销（integrated marketing）。有些专业人士呼吁把广告、公关、直邮、促销和其它活动整合成一个实体。早已经有整合营销公司为美国公司提供这样的服务了。“未来潮流”是这些公司的战斗口号。这个潮流会包括整合运营，即不同活动间的密切合作吗？毫无疑问会。我们会看到广告、公关、直邮和促销公司消失而合并成一个叫做“整合营销”机构的大品类吗？毫无疑问不会。分化会继续推动各种活动的分歧，创造越来越多的专业机构，甚至新品类，比如因特网机构。比如，在广告业，分化比整合体现更多，大大小小的传统广告公司服务发生了分化，最近出现的是媒体购买。

看看军队，你就能知道营销在今后会怎样发展。陆战的三个传统分枝是步兵、炮兵和骑兵。随着时间流逝，骑兵进化成装甲部队，而分化使骑兵多了一个分枝：空军。今日军队中最热门的题材是“整合行动”，即各分枝之间的密切合作。今日，空军、装甲部队、炮兵和步兵一起密切合作，但是这意味着国防部会把四个分枝合并在一起吗？绝无可能。分化继续推动四个分枝的分歧，促使军方投入几十亿美元购买通信设备来协调联合行动。

营销人员也应该期待同样的事情。随着时间流逝，新活动将发展，其重要性也会增加，直到它们从主流分离出去。这种情况同时发生在公司内部和外部。然而所有的谈论都是围绕整合和融合。《广告时代》（Advertising Age）报道：“虽然整合被视为今日市场营销的万灵药，但很少有人发现它的秘密。”根据出版界的字数统计，在过去十年中，整合营销一词被提到了960次。但是光打雷不下雨。此外，无论什么时候，只要在讨论中提到万灵药，你就基本能肯定他们谈论的东西永远不会发生。

要相信，未来的世界属于那些有创造力的人，在高科技领域尤其如此。瞄准你的分枝，创造它，这是别人所不能理解的领域，只属于你。

谢谢！