上次我们和读者分享了“对付领导品牌的秘诀”——在于实施与之对立的定位战略。那么领导品牌，又该如何防范对手的“对立定位”呢？本期和大家分享的，是我们为领导品牌总结出的几种营销战略模式。
一、诉求领导地位
领导者最有力的反击武器，就是诉求自己为该领域的领导品牌。哪一种胶卷最好？柯达，因为它是领导品牌。哪一种进口啤酒最好？喜力，因为它是领导品牌。在中国，哪一种国产电脑最好？联想，因为他是领导者。果冻呢，当然首选喜之郎。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信品质最好的产品，最终将会胜出。诉求领导品牌地位，是顺应消费者这一心智模式，反弹琵琶的结果——消费者会想，既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好。
当一个品牌在说自己是领导者的时候，如果没有什么特别原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个曾经使用的品牌。这样，获取领导地位，将是一个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。
营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。所以我们经常告诫企业的高阶人员，当你和竞争对手胜负未决时，你务必要不惜一切代价投入120%的努力，以争取领导地位。一旦让对手抢去该地位，其结果将是“长期的灾难”，终其一生，你都将生活在对方的阴影之中，无从逃遁。
在这个关键时刻，公司最大的敌人反而不是对手，而是公司的财务总监，或者是企业最高决策者的“财务”导向思维——以短衡长，用常规的盈亏预算，扼杀企业的未来。克劳塞维茨说：“必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。”此时就象飞机起飞一样，你必须用110%的动力，才能离地升空，但当它到达三万英尺高空时，你只需70%的动力就能保持每小时600英里的高速飞行。
一旦取得领导地位后，你需要做的，就是在每一个营销传播点上，整合这一强有力的讯息。这一战略将巩固你的领导地位，给竞争对手以最有力的打击。因为消费者确信只有品质好的产品才能得冠军，你既然是冠军，那一定就是最好的选择。尤其在中国这样新兴的市场经济国家，新技术不断被引入，从而催生出太多的新品类、新行业，消费者很难具备专家般的好坏辨别知识，也没有更多的消费经验可供依循，“领导品牌”将是他们的选择标志。
二、强化“原创”概念
如果说建立领导品牌的根本方法是第一个进入消费者心智的话，维护领导品牌最有力的方法，就是强化自己的“原创”概念。
甲壳虫汽车作为第一个以“小” 为定位的汽车进入美国，在素来以“大”为尊的美国市场取得了空前的成功，其经典广告语“想想还是小的好（think small）”，几十年后还常为人乐道。糟糕的是，大众汽车公司并未珍惜这一“原创”概念，转而推出了一系列大型车，致使市场份额迅速流失。倒是日本汽车发现了这一机会，接过了“小”的定位，成功打入美国市场，至今仍占有市场1/3 以上的高份额。大众汽车，在九十年代似乎才大梦方醒，再次重新强化自己在汽车领域中“小”的原创地位，虽然南柯一梦几十年，仍不失为好的策略，市场份额上升得很快。
二十世纪四十年代，可口可乐面对百事可乐“双倍量一样价”的重大挑战，还有上百个模仿品牌的围攻，提出了一个强有力的竞争策略：“正宗可乐（The real thing）”。这一策略的力量显而易见，当可口可乐第一次提出这个诉求时，顾客们立刻能心领神会，“是的，自从有了可口可乐，人们才能喝上名叫可乐的东西。是它发明了可乐，它才是原创者，其他的可乐只不过是一堆跟屁虫、冒牌货。”
我们在上一篇《对付领导品牌有秘诀》中赞赏了百事可乐“新一代选择”的策略，是因为它站在可口可乐的对立面而获成功。那么可口可乐的最佳反击，不在于自己和百事可乐哪一个更年轻、更有活力，而应该强化“只有可口可乐，才是正宗可乐”的原创概念。可口可乐可以这样说，“孩子们，如果你真想喝到真正的可乐，那只有可口可乐。”很可惜，可口可乐在七十年代以后基本上忙于变化，被百事可乐牵着鼻子走，完全失去了自信。这也难怪百事可乐在八十年代几乎将市场份额提高到和它一样，甚至逼使它一度放弃原创的配方，转而推出新配方可乐。这几乎是营销史上最大的悲剧。还好，消费者上街游行示威了，它们的标语应该可以敲醒可口可乐董事们的木瓜脑袋：“我们只要真正的可乐”，“别用冒牌品来糊弄我们”，“还我可口可乐”。遗憾的是，一直以来可口可乐的营销策略仍未回归根本。但也有庆幸，它恢复了原创的配方，“原创”这一词汇还是和可口可乐紧紧联系一起。至今，报纸杂志的记者们只要谈及可乐，几乎都离不开这说辞：在亚特兰大的某个保险箱里，全世界只有七个人知道可口可乐的神秘配方；自从有了这个配方，世界上才有了叫可乐的东西……
原创概念之所以强而有力，是因为这样暗示其它产品只不过是仿冒品，“正宗的东西”轻而易举就能占据消费者心智中至高无上的地位。所以当奔驰汽车说“1885年，我们发明了汽车”，消费者会由衷地对之肃然起敬。“这是我们发明的”，则成为人们青睐施乐复印机、ZIPPO打火机的强大理由。很长时间以来，通用电气都用这样的口吻来保持它在照明领域的领导地位：是通用电气公司的创办者爱迪生，把灯泡带给了人类。
不过“原创”的力量却往往被品牌自己忽略，而它仍然默默地支持它们保持着领导地位。可口可乐是这样，相当多的领域也是这样。你可以做这样的实验，假如你不知道谁是原创者，你用现在的第一品牌去反推，基本上你都会做对。美国最有名的大学是哈佛，而它也正是美国的第一所大学；激光打印机惠普是领导者，而它也是第一台激光打印机的推出者；汰渍是美国销量最大的洗衣粉，它当然也是第一包洗衣粉的上市者……
三、扩大品类，制造追随
当你已经是一个品类明显的领导者，并具有遥遥领先的优势后，你就不需要时时重申自己是“领导者”或者“原创者”了。如果你觉得这里的分寸很难把握，那我们告诉你两个硬指标：1、你的市场份额超过50%；2、你和第二品牌的市场份额之比是5：3甚至2：1。这时，你可以实施“扩大品类，制造追随”的营销战略。
当你与竞争对手达成这种比例，或者你的市场份额过半时，你的战力再指向内部，其收益将是递减的。扩大品类，则因品类蛋糕的扩大，作为领导者自然受益最大。另一方面，扩大品类的过程中，你会俨然以一个领导者的姿态出现，这样在无形中更加强化你的领导地位。象IBM，它以前在电脑领域中，从来就是代表电脑业说话的，它总是告诉人们电脑的好处多多，而不是局限在IBM机器有何优点。强生婴儿洗发水是另一个好例子，它劝导成人使用婴儿洗发水，“你每天都要洗头，你需要柔性的洗发水，还有比婴儿洗发水更温和的吗？”市场业绩表明，这一营销战略相当经典有效。除了象强生这样扩展品类人群之外，还有其它的方法可以扩展品类。如，高露洁曾教育人们增加刷牙的次数，从而扩大品类市场；吉列刮须刀提醒消费者及时更新刀片，鼓励你使用一次性的刀片；喜之郎，通过增加一种新的吃法，推出“可以吸的果冻”，也是个很棒的战略。
也许你怀疑这种做法，会为他人作嫁衣裳，扩大品类会让跟进者不花力气就受益。实事证明，这正是企业最为普遍的反应。殊不知，造成领导者强大的原因，恰恰是拥有众多的追随者，如果缺乏追随者，你永远都不能真正强大。宝利来就是一个“血”的教训。当柯达作为跟随者进入“立即成像”领域时，宝利来通过诉讼它侵犯宝利来的专利来封锁竞争。最终官司是赢了，柯达被封杀，宝利来还赢得了几百万美元赔款，但宝利来却因失去了追随者，无法把“立即显像”这个品类做大，结果在寂寞地当了一阵孤独的领导者之后破产了。相反，正是百事可乐的跟随，甚至穷追猛打，造就了可乐在饮料中成为最大的品类，可口可乐成为世界第一品牌。你能想象吗？在美国每喝三瓶软饮料居然有二瓶是可乐，而这一局面现在正于很多美国之外的国家陆续上演，此功劳至少有一半要归功于百事可乐。所以你会看到，汤料领导品牌“坎培尔”总在你耳边这样唠叨：“汤是一种非常好的东西”，“饭前喝汤，苗条健康”。柯达则经常提醒你，“时光易逝，请留下精彩每一刻”。事实证明，他们这样做了几十年，不但领导地位越发牢固，市场销售量也随着品类的扩大，水涨船高。
四、持续的汰旧换新
这是最难做到，也是最具威慑力的战略选择。自己淘汰自己，是对人性弱点的最大考验，它需要企业决策者高瞻远瞩的眼光，壮士断腕的勇气和魄力。同时要求，战略抉择能形成企业的强势文化，驱使企业的每一个阶层群策群力，实施始能成功。如此之故，能真正做到这一点的企业少之又少，虽然我们曾给很多企业做过这种战略建议。英特尔是该战略执行得最为到位、最为完美的企业典型，其前董事长的行事哲学也成了全世界企业人的座右铭——只有偏执狂才能生存。安德鲁·葛洛夫，也至今仍被尊为美国企业界的教父级人物。
营销的本质是企业体之间的利益争夺，换言之，营销即战争。领导者要打的是一场防御战，而最好的防御，就是不断攻击自己不断前进，毕竟移动的目标总比静止的目标让对手更难击中。通用电气有一个鲜为人知的举措，公司拨出一笔专款，选出一批类似“黑客”的人才，他们的使命是寻找通用电气的弱点并实施攻击，其绩效考核就在于击倒多少个通用的产品。
吉列能在刮须刀市场长保领导地位，并且占到近七成的市场份额，其秘诀同样是不断攻击自己以汰旧换新。毫无疑问，进攻自己的战略在短期内特别像“自杀”行为，尤其从短期赢利来看，因为新产品往往要吃掉“金牛”型产品，使得战略特别难以执行。它会碰到股东的强烈抵制，公司内的保守人士也喜欢不忘嘲弄，毕竟这种行为太象是书呆子气。然而从长远来看，该战略恰恰能确保公司的长远利益——维持主导市场的权利。反之，公司在攻击自己时略为迟疑，竞争对手很有可能会替你完成这一项工作。你可以说对手未必有如此敏捷，但至少你为对手提供了这样的机会。所以孙子曾警告将领，不要存有这种侥幸的心态。他说，“故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”当你实施这种战略时，你一定要时时地传播这个讯息给你公司的各方人员：“攻击自己是一场不会输的战争。”如果不是因为联邦法院的反垄断利剑，英特尔的市场份额还可以做得更大。
五、封锁竞争
假如你不幸错过了自我攻击、汰旧换新的机会，那么作为领导者，你有幸比其他人多一次机会，那就是实施封杀竞争者的战略。
要把握住这个机会也同样不易，企业惯常会犯以下两个毛病。第一是自高自大，自视正规军，嘲笑后进者。当大从汽车第一辆甲壳虫登陆美国的时候，底特律的汽车贵族们在体面的晚宴上笑弯了腰，他们甚至用大量的闲暇来编传这样的段子，说美国人其实对三件东西期望过高：一是南方佬的美食（底特律在美国北方）；二是家庭性生活；三是外国汽车。后来甲壳虫抢去了他们近3成的市场，真是活该。身为领导者，最易受到低价者的攻击，而我们惯常听到企业决策层的腔调是：“他们很清楚自己值多少钱，哈哈……”
企业常犯的第二个毛病，是静观其变。要命的是，企业高层人士往往还误以为这是处变不惊，镇定自若，并摆出富有远见，俨然一副成竹在胸的姿态。这时你会听到他们说，“让我们再看看形势如何发生，看看对手的行动是否奏效，或者看对手还能用低价维持多久。”等等不一而足。然而一旦等到对手在消费者心智中建立第一印象，以后的战局将是十倍速的变化，想要追赶都来不及，更遑论封锁竞争者。今天一次性刮须刀占了整个剃须刀市场的40%，假若当时吉列任由BIC公司发展一次性刮须刀，那么剃须刀片的市场将由此改朝换代，而BIC 会毫无疑问地成为刮须刀市场的领袖。
我们曾亲历过这样的一个故事，主人公是DEC的总裁奥尔森。那虽是七十年代的事了，但该次失败在整个营销史上，只有福特败给通用堪可相提并论。当DEC在小型计算机市场成功后，奥尔森错过了一个千载难逢的自我攻击机会——个人计算机的兴起。当时苹果、惠普、施乐纷纷推出个人电脑，我们告诫奥尔森这是最后一个机会，可奥尔森却说，“等着瞧吧，个人电脑将被打翻在地。”你只要亲眼看见他那满脸预言家的神态，就会知道DEC大祸临头了。我们把这个可怕的预言告诉了奥尔森的弟弟，因为他也是董事会中的重要成员。但由于DEC早期太过成功，公司上下弥漫着一种对奥尔森宗教般的个人崇拜，其权威性也如宗教领袖般不可撼动，就这样错失了大好时机。1981年，IBM推出了个人电脑，替奥尔森做了本该DEC要做的事，IBM个人电脑的成功，几乎是奥尔森攻击IBM历史的重演。
好了，如果你能克服自大与轻敌这两个毛病，那么事情就相对简单了。不过要实施封锁战略前，你务必还要做一番准备，那就是“预备金储备”。克劳塞维茨告诫说：储备有生力量，是双方统帅关注的焦点。有了良好的储备，又能密切重视竞争行为，你就可以展开封锁行动了。
1)价格封锁
这是领导者通常最易被攻击的地方。当百事可乐推出12盎司大包装的“双倍量一份价”攻击可口可乐，可口去掉6.5盎司的包装，跟进12盎司大包装，优势又重新回到可口可乐的手中。这一策略不仅仅能捍卫了你的领导地位，有时候还会令你藉此一飞冲天，强生公司的泰诺去痛片就是如此。当必治妥公司以低价推出达特利(Datril)止痛药时，强生迅速低价封杀，两家相争的结果，达特利市场占有率从未超过1%，而泰诺直冲上37%。泰诺自此占有比百服宁、拜尔、安乃近总和还多的份额，市场地位牢不可拔，即使后来芝加哥发生了含氰化物致死七人的恶性事件，也没有谁替代得了它的领导地位。
2)分品牌封锁
正是这一战略成就了宝洁今日的巨无霸地位。很奇怪，当新的竞争出现时，大多的企业人视其为威胁。表面上看起来的确如此，新竞争将直接抢走旧的市场。但是事情有两面性，新竞争者的出现往往带来公司再上新台阶的机会，领导者最有资格也最有实力和能力来把握住新机会——你只需要模仿竞争者就行了。但关键的关键，你要用一个新的品牌去占有新的机会，因为旧有品牌所代表的是你的历史，而带有历史包袱是走不进未来的。当宝洁的象牙香皂红级一时，市场出现了洗衣粉的机会，按传统的做法，当然是推出象牙牌洗衣粉。要是这样的话，你就见不到今日的宝洁了，它的做法是推出洗衣粉品牌汰渍。当洗发水的机会出现时，宝洁也没有用象牙洗发水或汰渍洗发水进入市场，而是推出瓢柔、海飞丝……宝洁把握住了一个又一个机会，终于把企业推至今日的巨无霸地位。
我们有一个很重要的观点却鲜有人领悟。那就是，当你成为某个行业领导品牌的时候，你只是刚刚抵达了企业经营的起点而已，对你而言，从此有资格来经营新的机会。可惜太多的企业总裁似乎未脱孩时的“人来疯”毛病，在一个领域取得成功后，就对该领域丧失了进取兴趣，转而对进入新行业，对发现新机会兴致勃勃。尤为可怕的是，公司其它阶层的人士越是反对，就越能激发出总裁“圣战”般的豪情，最终往往是总裁又战胜种种困难，企业挥军大举进入新领域。象中国这样的新兴市场，我们知道，因个人原因导致企业的焦点涣散与虚弱，更是常见现象。在全球化的竞争中，这种企业是不堪一击的。相反，如果企业能在取得领导地位的既有领域，逐步用新的品牌出击新机会，或者通过用新品牌封锁竞争者，将利用好每一次机会动力，它把企业推上一个又一个台阶。中国企业养生堂似乎颇得其中精髓，在龟鳖丸取得成功后，相继以农夫山泉进入饮用水领域，又以成长快乐、亲嘴含片等出击新机会市场。但它的战线太长，加上局部的品牌战略也有未到火候之处，等着瞧吧，麻烦将接踵而至。
3)购并
如果领导者什么都错过了，那仍有一线机会可以把握，就是通过购并竞争者以重获市场的主导地位。
目前的购并行为有一个相当大的陷阱，也是资本市场上主流的意识，投资银行家们自以为是的口头禅是“购并的唯一判断标准是优势是否互补”。这真是个错得离谱的观念，与事实相去甚远。我们曾做过相当多的购并研究，发现这种以“互补”为前提的购并结果实在不妙。举一个最近的例子吧，两年前时代华纳和美国在线的购并可谓震惊世界，投资银行家与股评家们也欢呼雀跃。时代华纳是内容供应商的世界领导者，美国在线是门户接入商的霸主，二者可谓是互补的天作之合。两家公司市值合并后的估算，更是高达3500亿美元之巨，诚可谓富可敌国。我们当时就撰文对这种合并泼了冷水，然而在一片狂热之中，没有人会听这不和谐之音。结果大家想必都知道，2002年9月《商业周刊》公布全球1000大时，两家的市值总共才820亿美元，现在更低至500亿美元，足足蒸发了股东们3000亿美元。你或许以为这是受网络股泡沫破裂拖累所致，事实不然，因为它们现在的市值远远不如当初任何一家的市值，而时代华纳在网络股破灭后其市值更应该增多而不是减少。所以我们一直以来警告华尔街的购并案，只有为了获得市场的主导权时才有成功的机会。
当然，通过购并封锁竞争的代价实在太大，对方正当如日中天时，更会漫天要价，你可要破大财了。不过没有办法，谁让你一再地错失时机呢？还有，你要是再不割肉补疮的话，被购并的可能是你，而买方正是竞争者。
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