张云：让营销回到本原

从竞争层面掌握过度营销的应对方法之后，企业应通过对企业目的的思考，探寻营销的本质，让过度营销回归本原。企业应如何理解营销的本质？如何使过度营销回归本原？

美国企业对营销的重视历经了漫长的时期：最初企业关注的是生产；随着资本市场的兴起，企业开始热衷投资，追求获得最佳收益，财务被企业所关注；自上个世纪末以来，营销逐渐被企业高层所关注。同样，中国企业经历着类似的过程。今天的中国企业，尤其是大中型企业明显还处于关注财务和投资的阶段，甚至于IPO成为很多企业的核心战略。营销仍未得到企业的充分重视，只有少数企业的最高层会亲自过问营销。企业家们普遍羡慕苹果高额的利润和良好的现金流，却极少考虑像乔布斯一样作为企业的营销CEO亲自推动企业的营销和品类创新。

吊诡的是，中国同时又是全球竞争最为激烈、无序的市场之一，每个企业都面临名目繁多的渠道费用、终端费用、促销费用和广告费用。营销费用在企业成本中所占据的比重达到惊人的程度，远超欧美企业。高比例的营销投入并未使企业获得良好的收益，反而导致了行业性的灾难：保健品行业的功能忽悠、家电行业的概念炒作、白酒行业的历史杜撰、手机行业的山寨化……过度的营销一度使这些行业陷入了长期的低迷。

过度营销的根源

造成今日中国企业过度营销局面的原因有很多方面，比如，市场法规的不健全以及监管的缺位，以诚信为核心的企业家商业伦理的缺失，身处转型时期的中国企业心态焦躁，企业家缺乏安全感，等等。但从营销的角度来看，以下几方面原因导致了过度营销现象的泛滥：

同质竞争

迈克·波特认为日本企业鲜有战略，大多处于同质竞争的状态，尤其以电子产业为甚，而最近10年日本电子产业的集体亏损也证明波特所言不虚。波特认为，导致日本企业同质化的根源在于日本求同的文化传统和尽力满足顾客各种需求的服务精神。很难说中国企业间在战略和营销上相互模仿、跟随的现象与中国的传统文化有关，因为从历史上看，中国在创新方面的成果并不输于欧美。但我们必须面对的现实是，模仿及跟随是中国企业战略和营销的主流。

迈克·波特早年曾提出企业的三种基本战略：差异化、成本领先和聚焦。成本领先很自然地被中国制造企业广泛引为战略依据。实际上，波特对于三种基本战略的提法并不成熟，原因在于这是一种企业导向的战略思考方式。如果以竞争及顾客为导向，三种基本战略都可归结为一种，那就是差异化：成本领先只有体现为价格的差异（即更低的价格）才对顾客具有价值；聚焦同样如此，除非形成差异化，否则聚焦本身并无实际意义。正因为如此，波特在其后的《什么是战略》一书中承认和强调：先有差异化定位，才有战略。

同质化竞争带来的必然结果是竞争升级。千方百计地降低成本以形成价格优势成为企业的普遍做法，这也往往导致企业最终付出牺牲产品品质的代价。

战术化营销

在观念上，很多企业把战略当成了目标或者蓝图，甚至有的企业并不认为战略是企业的必需品，具有代表性的观点是：“这么多年来我们没有战略，企业也取得了发展，营销也开展得不错，战略是否真那么必要？”

落实到具体的做法方面，企业大多采取随波逐流的策略，跟进所有的潮流。比如，遇到奥运年就以奥运或者运动概念作为营销主题，遇到纳米概念流行就推纳米产品。由于企业缺乏研发等企业内部运营的配合支持，也就无法形成累积效应，消费者难以体验企业的营销诉求。长期以来，企业和品牌无法形成优于对手的核心竞争力，可信度降低，营销的效果越来越差，最终陷入制造概念和虚假宣传的不归路。

短期效应

对于企业营销短期有效并且立竿见影的做法，从长期来看通常都具有负面效果。这好比酒精，短期看酒精是兴奋剂，令人异常兴奋；长期看酒精则是抑制剂，酒醒之后人们往往情绪低落，长期酗酒的人往往患有抑郁症。在企业最热衷的营销活动中，大规模的打折和促销活动就是如此。

这与企业的现实有关。很多企业家本身就抱有“赚一把就走”的心态，并未打算“基业长青”，自然无法从长远的角度来考虑营销和品牌；作为企业营销高层的职业经理人，由于业绩的压力以及营销职业本身的不稳定感而采取“务实”的做法，把精力放在短期的增长上。短期效应一旦成为企业的目标，急功近利的做法自然层出不穷。

忽视心智

1972年，艾·里斯与杰克·特劳特发表《定位时代来临》系列文章，在营销史上首次指出营销战争的终极战场并非工厂，也并非市场，而是潜在顾客心智，奠定了定位理论的基石。然而很多企业对心智及其规律缺乏了解，更难以理解和领会“心智第一，市场第二，先占领心智，市场自然随之而动”的营销精髓。

品牌的作用就是使营销变得更加简单而非复杂，作用之一就是简化选择，作用之二是实现产品和服务的“预售”。一旦品牌占据了潜在顾客心智，当消费者对某一产品和服务产生需求的时候，自然会想起代表该品类的品牌。如果一个企业的产品和服务在潜在顾客的心智中不代表任何品类，那么企业不得不投入大量的营销资源用于终端拦截，以赢得那些随机购买的顾客。由此也产生了一些典型的产品销量公式，如“产品的销量与终端的陈列面成正比”。最终，企业营销陷入了一场资源消耗战，大量的资源不是用到产品和服务本身的品质提升，而是消耗在营销手段上。

回到企业的目的

如何判断营销是过度还是适度？用什么标准来衡量？要探寻营销的正道，我们需要回到企业的目的这一基本的问题上来。

半个多世纪以前，管理大师彼得·德鲁克先生在《管理的实践》一书中写道：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义——创造顾客。”他认为消费者并不真正知道自己需要什么，大多数情况下，消费者只是对自己的需求有隐约的感觉，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，在此之前的需求都只是理论上的需求。可能顾客根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西创造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企业的行动创造了顾客。德鲁克强调由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。

营销是企业独有的职能

德鲁克认为：“营销是企业的独特职能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来经营。”

今天，在商学院和MBA的教材和课程中，营销处于企业战略群的底层——作为职能战略的一部分，等同于“营销部门的战略”。如果我们回归德鲁克先生的原意，营销的本质是企业创造顾客的行为。它不限于一般性理解的市场活动，而是整个企业经营的核心，决定着企业的成果（生意来源）。

正因为如此，德鲁克说：“由于营销扮演如此重要的角色，营销的范围不但比销售广泛得多，而且也不限于专业的活动，而是涵盖整个企业的活动，是从最终成果的观点来看待整个事业。换句话说，是从顾客的角度来看企业。因此，企业的所有部门都必须有营销的考量，担负起营销的责任。”

创新不限于技术和产品

服务于创造顾客这一目的，企业的第二个功能是创新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服务。值得注意的是，德鲁克很具远见地认为，创新并不限于传统意义上的技术和产品创新，而是指可以达到创造顾客这一目的的任何行动。

正如德鲁克所言：创新可能表现在更新、更好的产品上（即使价格比较高），或提供新的方便性、创造新需求上，有时候则是为旧产品找到新用途。推销员可能成功地把电冰箱推销给爱斯基摩人用来防止食物结冻，这样的推销员和开发出新程序或发明新产品的人一样是“创新者”。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物，等于发现了新市场，卖冰箱给爱斯基摩人防止食物过冷结冻，事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看，当然还是旧产品，但从经济角度来看，却是一种创新。

回溯本原，我们不难看出，所谓适度的营销应服务于“创造顾客”这一目的，发挥创新的力量，整合企业内部运营系统，最终为顾客（潜在顾客）提供更新、更好的产品。

战略营销新方法：品类战略

营销的本质是企业创造顾客的行为，因此，矫正过度营销的关键在于让企业的营销行为回归营销的本原。尽管德鲁克先生对于企业目的和两个基本职能的论述在管理界影响深远，但半个多世纪以来，一直没有一种方法将这三者形成一个完整、可操作的系统。

进入新世纪，“定位之父”艾·里斯与定位理论继承人劳拉·里斯推出《品牌的起源》一书，首次系统阐述了品类战略的思想，将定位理论的发展推向新的巅峰。他们认为，品类才是隐藏在品牌背后影响消费者决策的关键力量，营销的终极目标在于主导一个品类。品类战略实现了企业两大基本职能——营销与创新的完美统一，并服务于企业唯一的目的——创造顾客。因此，艾·里斯指出：“我认为企业只有一个职能，那就是开创并主导一个品类。”以下是品类战略的几个要点：

开创新品类

开创新品类的方法首先是技术创新。技术创新有两类：第一种是革命性技术，GE、西门子就属此类，但革命性技术可遇不可求；另一种是技术革新。现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性技术，如苹果公司就是依靠技术革新开创新品类、创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，每一个新品类都没有什么重大的科技革命，但是总能恰到好处地与现有的品类产生差异，从而形成全新的品类。现有的电脑是文字界面，苹果就推出图形界面的电脑；现有的手机和电脑都使用键盘，而苹果创造性地使用了触屏。

开创新品类的方法并不限于技术创新，也可以借助新趋势。社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的问题——环保问题、肥胖问题、全球变暖问题等，需要解决方案，这为新品类的诞生提供了机会——不含脂肪、健康、有机、低碳等。

企业还可以通过聚焦开创新品类。聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类，创建品牌的有效方法。具体的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。必胜客是美国第一个全国性比萨连锁，同时提供堂食、外卖、外带业务。后来成为第二大比萨品牌的多米诺选择收缩经营范围，专注于宅送市场，主要针对需要提供送餐到宅服务的顾客，开创了宅送比萨品类。聚焦之后，多米诺只在非繁华地段开极少的店，开店面的目的也非提供堂食，而是为顾客提供体验以及为宅送服务提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐渐成为第二大比萨品牌。

企业可以通过成为已有品类中领先品牌的对立者开创新品类。当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类。在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品，例如奔驰和宝马。

有实力的大企业可以开创“市场中有，心智中无”的新品类。对于企业而言，要找一个市场中没有的新品类是困难的，但是要找一个心智中没有的新品类却并不困难。成千上万的新品类或具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推出市场，但消费者的心智中并没有一个公认的品牌。例如，袜子已经诞生了很多年，但在消费者的心智中，浪莎代表女袜，却没有一个公认的男袜品牌，这就是开创男袜品类代表品牌的机会。

为新品类定位

新品类诞生之初，面临的是极其微小的市场，因为现有的消费者都属于老品类，习惯是顽固的，没有充分的理由他们很难从老品类转向新品类。因此，新品类必须准确地界定原有的老品类作为自己的竞争对手，并通过对立性的定位，从老品类中争取更多的顾客，赢得更多的生意，从而实现更快速的增长。换言之，如果新品类没有一个好的定位，品类成长的速度将非常缓慢，品类发展的空间也极其有限。

定位的首要问题是确立合适的竞争对手，任何新品类的市场都来自于老品类，每一个新品类都必须明确竞争对手，否则就丧失了生意来源，也就无法生存。为新品类确定对手必须要跳出常规思维的限制，很多企业甚至并不清楚自己真正的竞争对手是谁。正如德鲁克先生所言：“凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特汽车，还是——挑个极端的例子来说——钻石和貂皮大衣？”

在明确了主要的竞争对手之后，就可针对其形成相对立的的定位。七喜推出之初，其生意可能来自果汁饮料也有可能来自其他包装饮料。但七喜确定了以最为主流的饮料——可乐为对手，确定了“非可乐”定位，使自己成为继可口可乐和百事可乐之后的第三大饮料品牌。

配称与品类化

配称既是企业内部运营活动对定位的支持和强化活动，同时又是将定位落实为战略的关键步骤。如果没有配称，定位只不过是一个营销概念，很难建立起真正的竞争优势和竞争壁垒，配称活动涉及目标顾客选择、产品研发方向、创新活动、渠道的选择、价格的制定、组织、财务（资源投入）、人力资源等各个方面。

例如，每个汽车品牌都可以宣传自己“安全”，但只有沃尔沃在核心顾客选择、产品设计、创新、营销、服务等各个方面围绕“安全”形成战略，因此，“安全”一直属于沃尔沃。

品类化则是指企业在开创新品类过程中采取的系统品牌策略。包括品牌名、品类名、核心品项、象征性视觉等方面的系统考虑。目的在于使新品类符合心智的接受特征和认知规律，使品牌在未来的竞争中更容易脱颖而出、把握先机。

扩大并主导品类

作为品类的开创者和领导者，必须主动承担教育市场的责任，推动品类壮大。引入竞争对手也是扩大品类的有效方法之一，同行并非冤家，新品类如果没有竞争对手的加入来共同开拓市场、教育消费者，就很难发展壮大、形成气候。

2008年张裕与国内几大葡萄酒企业的“解百纳”风波就属此类。其时国内的媒体纷纷以“吃品牌大锅饭”、“保护民族品牌与知识产权”为题，力挺张裕。我们的看法则不同：判定一个名字是否属于通用名的问题，从专业技术角度分类没有多少实际意义，重要的是从顾客心智角度来看，“解百纳”和“冰茶”一样是一个品类名而非品牌名。张裕的最佳做法是借助这场官司大力地传播自己品类原创者的身份，确保自己在该品类的领先地位，然后放弃该商标，鼓励更多的企业生产“解百纳”，扩大品类影响力，做大这块蛋糕。

张裕显然也注意到了我们的观点，改变了最初独家使用商标的做法。2011年经国家工商行政管理总局商标评审委员会调解，“解百纳之争”终于尘埃落定，张裕获得了“解百纳”商标所有权，而长城、王朝、威龙则可无限期、无偿使用该商标。在扩大品类的同时如何确保自己的领先和最大化受益，如何实现对品类的主导，对品类领先企业而言是一项战略指挥艺术的考验。

品类战略为企业提供了全新的战略思路：从以往通过切入已存在的、现有市场很大的品类，依靠大投入、低利润以期代表品类的过度营销模式，向开创新品类，从而实现品牌起步就是领导者（品类的代表）的营销模式转变。让营销回到“创造新顾客”这一企业的基本目的，企业才能真正实现增长方式的转变。