不能错过的人——特劳特

中国错过了泰勒、德鲁克，但不能错过特劳特！

一个时代会诞生一个伟大的理论，它可以让一个国家变得更加强大！泰勒的工作方法，让美国成为世界强国；德鲁克的管理学，造就了一个物质发达、竞争激烈的社会。如果你，一个拥有远大抱负的中国企业家，掌握了特劳特和里斯提出的“定位理论”，将会使徘徊于低附加值山谷中的“中国制造”，变成更富有竞争力的“中国品牌”。本期杂志对定位理论的介绍只是一些皮毛，希望以此唤起诸位对这一伟大理论的关注，开创一个伟大的中国时代。

我们正经历着“社会生产率”的第三次革命。

第一次革命，是通过弗雷德里克•温斯洛•泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了“体力工作者的生产率”。

可以说，赢得第二次世界大战胜利的关键历史人物，并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是这个泰勒。

正是因为美国全面采用泰勒的“更聪明地工作”方法，使得美国的体力工作者生产率大幅提升，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还要多。

体力工作者的生产率的大幅提升，使得人们工作的时间也大幅缩短，这部分“多出来”的时间，转向了休闲与教育。教育时间的延长，又催生了一场更大的社会革命—知识工作者以及知识社会的来临。

1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这一增长的趋势一直维持到现在，这就是我们所说的白领社会。 

第二次革命，是通过彼得•德鲁克开创的管理学。如果没有管理学，社会不可能容纳这么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。

德鲁克的管理学，大幅提升了“组织的生产率”，造就了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会。以至于在任何一个功能领域，你都可以看到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。

最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。

比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车厂商提供的车型中挑选。今天，你要从通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等中挑选。

汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生，如何赢得顾客的选择就成了组织生存的前提。 

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，是顾客的心智非常有限，顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。

品牌的消失，直接意味着品牌背后的组织的消失，这才是全球市场中不断掀起的并购浪潮的根本力量。

这又是一次史无前例的社会巨变！

正在发生的第三次生产率革命，就是通过艾•里斯和杰克•特劳特1969年发现的新的生产工具—定位，大幅提升了“品牌的生产率”。 

总的来看，第一次生产率革命自1880年开始，至第二次世界大战后达到最高潮，前后共历70年。

第二次管理革命，如果从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。

而“定位理论”自发明至今已逾40年矣！因此，如果历史可信，在未来的30年里，人类将会迎来一个品牌的时代，品牌的社会！

特劳特：竞争就是争夺顾客心智

特劳特的定位理论，认为“战略就是创建一个有利的定位”。无论个人还是组织，都要学会用“定位”这一新工具来建立品牌。

定位Positioning一词源于“战略”一词的定义——针对敌人确立最有利的位置，是企业战略的核心。然而定位并非源自企业内部，只能在外部竞争中找。

企业存在的目的是为了创造顾客。不能在外部竞争中有效地创造顾客，就不可能有好的业绩。从这个意义上说，企业内部的运营只是个成本中心，绩效永远在外部产生。不能解决外部竞争问题，就不能使企业内部的产出转化为销量和利润。

而实际上，不论你身处行业的何种竞争地位，只要选择正确的战略形式，确立好战略定位，同时也能相应地发展战略定位，使任何一家企业都表现杰出。

特劳特与他的合作伙伴艾•里斯也花了20多年，在定位的具体运用上，提出了四步工作法：

首先，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。

其次，避开对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。 

再次，为这一定位寻求一个可靠的证明：信任状。 

最后，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

在《商战》一书中，他们又根据每个企业在竞争中所处的不同的位置，提出了四种基本战略形式：进攻战、侧翼战、游击战和防御战，指导企业去创建和发展定位。至今，四种战略形式已成为学界和企业界共通的实战型理论。

而采用哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置。假设顾客心智中有一个战场，那里的大山头就是领导者占据的制高点。

如果你想穿越这座山，就是在打进攻战。

进攻战的原则有三个，一是考虑的重点是领先者在市场中的强势。二是要找到领先者强势中的弱点，并攻击。三是在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

如果你在山间迂回，打的就是侧翼战。

这通常也是最有效、代价小的商业竞争行为。侧翼战的原则也有三个：一是尽量在无人竞争的地区展开。二是战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。三是追击同进攻本身一样重要。

如果你在山下盘桓，那么打的就是游击战。

你要寻找一块守得住的安全市场，或是领导者懒得进入的一小块市场。游击战的原则也是三点：一是找一块小得足以守得住的细分市场。二是不管多么成功，也不要使自己的行为像一个领导者。三是一旦有失败迹象，随时准备撤退。

如果你是占据山头的领导者，要阻击竞争对手的进攻，就是在打一场防御战。

防御战的三条原则是：一是只有市场领导者才应考虑防御。二是有进攻自我的勇气。三是要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

对中国企业来说，虽然已认识到自主创新、自主品牌的重要性，但在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。关键原因在于未能分清“运营效益”和“战略”的区别。

中国企业由于生产率普遍还有提高的余地，而运营效益又容易令人短期满足，因此很容易陷入只看得见运营效益的困境中。但需要警惕的是，几乎没有企业能在长时间内凭借“运营效益”赢得竞争（比如日本）。

最明显的原因就在于，最佳实践会迅速扩散，竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术，投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。

缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。

编者注：本文部分内容摘自艾•里斯、杰克•特劳特所著《商战》一书及特劳特全球伙伴公司中国区总经理邓德隆的文章《定位—第三次生产率革命》。感谢特劳特(中国)合伙人谢伟山、北大汇丰商学院战略部主任姚荣君对本专题提出建议。