邓德隆：定位与企业竞争力

【财新网】【特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理 邓德隆】我们现在讲”突围”这个词就意味着我们整个中国的企业陷入了困境。是不是出现了困境？从宏观指标看的确出现了，从微观我个人的实践经验看，从企业家摸爬滚打看，企业确实也是大面积地出现了困境。那么怎么解决？大家用什么眼睛、视角来看，只有看清楚了，恐怕才能够突围。

那我们知道市场经济的本质是一个竞争经济，那么竞争力获得的历史进程中有三次重大的转移。自从工业革命之后，我们的竞争方式、重心也有变迁，我前面的演讲部分会简短的跟大家介绍一下，然后我们跟大家一起探讨一下。

【字幕】竞争地点第一次变迁，从家庭手工作坊到大型工厂，成就了福特。第二次变迁是从工厂到市场，成就了通用。

邓德隆：竞争地点的第一次转移，我们会从清明上河图到福特模式，就是汽车行业。所以清明上河图是家庭手工作坊，后来转移到了大型生产，就生产了大生产，这种大生产蔚为壮观，是人类历史的大变迁。

我们以前都是以家庭作坊解决，妈妈给我们做衣服、鞋子等等，都是以家庭为单位。通过工业革命的发展，我们转移到了大型的社会组织。这种社会组织的大型化，因为它的出现，整个社会出现了巨大的变迁。工业城市上最明显的，它会形成一个工业城市的大形式，这种兴起把我们家庭作坊的形式转移到了大型组织，不一定做得有妈妈那么好吃，但是还是可以吃的，有全聚德等等这样的品牌，还是可以吃得干净卫生，就是家庭式的转移到了大生产。

那么这一次变迁当中，谁捕捉了社会脉搏，提前布局，把我们的资产提前大规模制造，就能够迅速崛起。福特就是这样。福特最辉煌的成就是美国的汽车市场。他65岁生日的时候，他属下报告美国的市场占有率是60%，全球的占有率是50%，组合成了一个65字给他庆生。那么后来福特为什么衰落？就是因为福特没有捕捉到竞争的重心，发生了第二次大变革。

这次的变革就是竞争地点往前推移了，从工厂到了市场，这是第二次变迁的定义。它的基本特点就是这时候资源、优秀的人才、资本再集中在工厂是没有竞争力的，我们必须集中在市场上，敏锐的捕捉到客户的需求，然后迅速组织一个满意的产业链，满足需求。

如果还是看汽车市场的话，通用把握了这个局势，把福特超越了。斯隆先生一上任通用汽车，捕捉了这个变化。所以他提出一个口号：我们并不是要制造好汽车，关键是给每一个不同的钱包，都满足他们不同的要求。所以我们看到斯隆时代的汽车就不像福特一样，根本不顾顾客需求，只制作T型车，而且只有黑色。通用的原则就是你可以制造任何颜色的汽车，斯隆完全按照你的需求给你定制。所以他会从低到高有一系列的车出来，从雪佛兰到别克、卡迪拉克等等，分别把客户的各种不同的需求满足起来。而且他管理的幅度就不是工厂管理，在福特时代，我们可以回想一下，那个时候我们企业更多的是厂长，而到了斯隆的时代，到了市场需求时代，这时候就是管理者，总经理。他的决策从厂长到了总经理，他的核心任务是从制造转向了满足顾客需求，并且把整个的组织向前端再次移动。这时候管理的幅度大幅增加，要把工厂往前推移，甚至是整个市场网络的这块投资，还要大过于我们工厂的投资。所以这次的变迁确实斯隆非常成功。我们看到通用汽车转型超过了福特，这是竞争地点的第二次转移。

【字幕】竞争地点的第三次变迁，是从市场到顾客的心智。企业必须决胜消费者的选择过程。

邓德隆：那么竞争地点在市场充分发展以后，它又发生了第三次转移。这次的移动在美国是在60年代末出现的，是以1969年我的老板，就是杰克·特劳特先生提出了一个定位的象征和标志。到60年代末期的时候，先生捕捉到了竞争中心，发生了再次转移，这次转移就有点像冰山开始融化一样，大多数人的主体是浑然不觉的，而它的根本性质，企业组织的方式，因为这次转移要发生彻底的转移。而且每一次的转移也是伴随着一批新兴的企业拥有话语权，占据了整个价值链的全部。

这次转移的标志就是进一步向前推进。工厂的时候离消费者很远，离顾客很远，到了市场，离消费者已经很近了，甚至我们可以听到很多的话语，为消费者提供贴身的服务，和顾客零距离。的确，现在我们的大多数企业已经和顾客零距离了。但是第三次竞争地点的转移，要出现负距离。这就是说企业的竞争，甚至都不在市场出现，也不是顾客的需求。

我们不妨回忆一下，就可以体验到这次转移的本质。我们是一个普通消费者，我们现在去逛超市。首先会推一个车，进入到走道里面。你的购物过程是怎样的？是在货架上拿个加多宝看一下，再拿个王老吉看一下，再看昆仑山，再看恒大冰泉，最后可能选择了昆仑山。最后车满了，这时候我们去到出口买单。大家回忆一下，我们生活很普通的场景，这里头大有学问。每一个消费者都在这么做的时候，就蕴含着竞争地点发生了第三次转移。所以前面我跟大家说，消费者的购买形态不一样，他不再买东西了。所以我们现在企业，包括我们自己购买我们的产品，这个词我呼吁了十几年，呼吁大家把这个词扔掉，从字典里扔出去。

从刚刚我们逛超市的历程大家看到，决定企业生死存亡的时刻，并不是出现在推货车在出口买单的时候，那一刻我们刷卡买东西是成立的，但实际上决定一个企业的有没有绩效，实际上飞跃的一跳是在哪里？大家回放一下，是我们推着车进了走道，进走道以后我们会拿昆仑山和恒大冰泉做比较。最后通过我们的比较，我们把昆仑山放到购物篮里面还是选择恒大冰泉？这时候决定了企业的生死存亡，我们是放下了加多宝还是放下了王老吉？决定了企业的生存。

换言之，现在的顾客不再是购买，我们没有买东西，他是在做选择。这个一词的转换，有点像进入，进入到我们是在选择东西的时候，企业家就应该明白，我们所要做的事情，就是顾客做出选择的时候，我们要让顾客选择我们的品牌，而不是竞争对手的。所以很明显，大家看这次竞争的本质，是在顾客心智中发生的，是在众多品牌之中做出选择。我买加多宝也是喝，我买可口可乐也是喝，我多喝了加多宝就少喝了可口可乐，所以我们要赢得顾客的选择。

我们从工厂转移到市场再到顾客，还要往前推到负距离，我们企业家要像孙悟空一样，钻到铁扇公主的肚子里，让顾客选择我。所以吴老先生的定义就是根据竞争确定选择。

【字幕】定位就是企业在顾客的心智中，确立自己相对于竞争对手的比较优势。企业要把品牌作为经营要点。

邓德隆：首先你作为企业家，你首先考虑我的竞争对手在顾客心目中占有什么地位？然后我要根据这个地位，我确定一个更加的比较优势的位置。我用一个通俗的话说，就是企业家要玩一个划拳的游戏。假设我的竞争对手在顾客心目中是剪刀的话，我们就出锤子，那么当顾客做出选择的时候，我们相对竞争对手有一个比较优势。这就是特劳特先生在1969年提出了定位理论。

那么把竞争对手放到新形势的时候，我们看到企业的竞争地点完全转变了。每一次的转移都伴随着权利的转移，谁在价值链前端掌控顾客心中的位置？所以我们看到了像苹果等等这些公司，它是把市场和制造可以分包给渠道商和制造商，它就掌控顾客心中的位置。

那这一次的竞争，我们也可以看到，顾客掌握了决定的主导权，用户对你怎么样的看法，任何一个企业不可能转变，所以这就是这次竞争地点转移的现象。

还可以从汽车市场看，美国的汽车没有应对这个转移，所以通用汽车也衰落了。它受到了两大板块的夹击，日本企业在低端进行攻击，德国汽车在高端攻击，所以下面有丰田，上面有宝马、奔驰、沃尔沃这些强大的品牌。

所以第三次竞争地点转移过程当中，企业经营的重心是品牌。因为我们不可以把一个企业装进顾客心里去，只能是把企业实现信息化，这还不是我们现在通过软件做的系统，而是把企业的信息浓缩成一种有效的信息，做成一个符号，植入到顾客的心智当中。所以品牌是第三次竞争地点转移的核心的竞争单位。在第三次竞争地点转移过程当中，品牌是一切。

前几天我们聊天的时候，有人问视频网站不盈利，怎么办？其实第三次转移之后，企业的价值观并不见得是财富，而是在顾客心目中是否拥有地位本身？所以尽管视频网站不盈利，但是并不影响它的高估值。包括像京东，京东上市了略有盈利，以前那么多年不盈利，但是不影响它的高估值，就是因为它在顾客心里占据了很大的位置，所以京东的估值，几乎可以比国美、苏宁更高。所以资本市场的价值标准是很不一样的。这不是说只是网络公司，而是在信息化的大时代、定位的时代，在心智中竞争的时代特点。

所以我们新一代的企业家，我们叫做第三代企业家，他的特点，会跟上两辈企业家不同。第一代是成长式的领导人物，第二代是管理者的角色。竞争地点转移到心智以后，企业家的首要特质是战略家。所以柳传志先生提出了非常有名的管理三要素，定战略、建班子、带队伍，定战略在先，哪怕你没有班子，你可能只是寝室里的普通大学生，只要你找到战略定位的机会，没有班子也不要紧，这些班子都会跟着你的战略价值移动，新的资源会向有定位的企业移动。这是我们国家目前各位企业家要高度注意的走向。

当你知道了最终企业的价值是否拥有定位的时候，你几乎都可以看清楚，大多数的企业静下去没有你的意思，这就是我在微观层面，我会告诫很多企业家，你这个商业尽早退出，别看现在有钱赚。这个并不是说我有一个水晶球，不是这么回事。有了定位以后，就可以看看我们的前景。我们看杰克韦尔奇上任的时候，为什么要用数一数二来改造通用电器？因为他明白，如果我们不能占据数一数二的位置，哪怕再盈利也是不行，所以他用这个原则把通用企业彻底改造。无论你多么盈利，只要不能数一数二，不能占据心智中这个位置，一定会退出。换句话说了，在这样的一些企业，没有定位的企业就是为整个的企业做贡献，所以韦尔奇这个改造也是美国到了八十年代的时候，也是充分的定位时代来临的很明显的标志性事件。

那么在这样的定位时代的来临之际，我们企业要明白我们争夺的第一资源，现在企业竞争的第一资源是什么？是心智。企业经营的第一资源就是在顾客心智中拥有一个数一数二的地位。如果没有，我们现在企业即使赚了钱，也是必须砍掉的。

【字幕】中国要从制造大国到品牌强国，企业不仅仅在技术和质量层面竞争，还要在品牌定位上竞争。

邓德隆：那么我们用这个标准来看当下整个中国经济的面貌，那就非常不容乐观，这就是我们现在中国宏观经济为什么不振的原因。我们中国的宏观经济能力已经非常强大了，但是调来调去还是手忙脚乱。企业家是整个企业的主体，企业没有竞争，企业陷入到了一个困境，就是我们绝大多数企业家还没有意识到竞争地点又发生了大的转移和变迁，这种变迁会带来社会的剧变，竞争方式的彻底改变，资源观、价值观的改革。

所以既然竞争是在顾客心智中，那么我们首先要明白，心智是很有限的，这是企业家们一定要有高度自觉的。这个使得我们任何一个企业要在顾客心目中装下自己就很困难，而没有心智中的位置，我们整个企业最终是无效的，尤其现在互联网的这种发展之下，定位决定了一切。互联网有两大功能，首先是信息对称速度非常快，顾客可以迅速获得信息，我们可以迅速知道谁第一谁老二，那为什么还有第三？没有价值，所以未来会高度向第一第二靠近，这也是特劳特先生写的22条规律，也是杰克·韦尔奇改造通用电器的二元法则。那么有了格力和美的够了，其他的企业无论规模多大都无法生存。

大家知道我们在汽车产业的投资是以万亿计的，这么大的规模没有出口，就是中国经济的现状，困在这个地方，没有上市的新机遇。所以这是我想带给大家的观念。在整个经济层面，市场竞争的地点，这三次大的变迁，我们中国目前在这一块，应该说做得非常不够。甚至整个汽车产业都没有意识到，竞争是在心智中发生的，还仅仅停留在产生技术和质量层面。这些不是不必要，但是它是不主要的。

这是中国后三十年的经济转型的方式。应该说我们前三十年经济改革的最大的成果，成了一个世界上的制造大国、生产大国，所以后三十年，我们需要从生产大国转型为品牌强国，我们要从工厂制造产品学会了在心智中打造品牌，这是中国转型的根本点。无论怎么样，如果不落实到这个具体的路径上来，中国比较难把握这个大的浪潮，我们中国仍然是这样粗放的方式往前走。

（此为2014年4月25日在第十五期“财新问道”上的发言）