里斯：中国制造企业如何提价

2011年2月，中国物流与采购联合会发布的中国制造业采购经理指数（PMI）为52.2%，反映出通胀的压力依然较大。另外，该月的购进价格指数为70.1%，主要是原材料与能源、中间品和生产用制成品购进价格指数较高，均达到70%以上，成本推升通胀压力依然较大。此外，中国制造企业还面对民工荒等造成的人力成本上升等压力。因此，制造企业不得不对产品提价以转嫁成本压力，调整价格应对赢利危机。

制造商要提价，而零售商要维持“天天低价”，零供矛盾也因此不断显现。2010年11月，上海联华超市、华联超市、世纪联华、快客便利将卡夫旗下的奥利奥、达能、趣多多、太平苏打、乐之等产品强行下架。一方是在长三角地区占有20%市场份额、拥有5200家分店的超市企业，一方是中国饼干市场的绝对大佬，由强强联手变为强强纷争。2010年年底，康师傅对家乐福的断货风波也反映出，在通胀压力下原本脆弱的零供关系不堪一击。曾因为（福临门）高额进店费而与家乐福一度发生摩擦的央企中粮集团，正在开设自有品牌的零售店面，以此摆脱对强势卖场终端的依赖。

另一方面，最近一直流传白电产品涨价的消息。不过，只有极少产品价格微涨，大部分白电产品价格并未上涨。虽然成本上涨，但大部分家电制造企业通过各种方式维持价格稳定，不敢贸然涨价。

面对通胀压力，中国制造企业如何实现赢利？零售商如何平衡供货商涨价与自身“天天低价”的定位之间的矛盾？带着这些问题，我们对“定位之父”艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：

《销售与市场》：面对通胀压力，低成本领先的中国制造企业如何生存？如康师傅、福临门等受食品价格上涨冲击较大的品牌如何保持长期赢利？

艾·里斯：面对通胀压力，唯一切实可行的解决方法就是建立一个强大的品牌。随着通胀持续，很多中国公司都会面临越来越严峻的压力，因为它们的营销战略建立在低价上，而不是强大的品牌。

众所周知，中国已成为世界经济强国，如今是全球最大的出口国。但是我们已经强调了很多年，如果中国企业不将自己的战略从低价转移到建立强大品牌上来，中国出口国的领先地位将无法保持。很少有中国出口的产品因为它们的品牌价值而被购买，多数中国出口产品被购买是由于其低廉的价格。德国、美国和日本则不是这样，它们的商品在全球市场上被购买是因为强大的品牌，例如奔驰、苹果和索尼。

今天在中国国内发生的情况，或许成为明天中国以外发生的情况的预演。随着通胀持续，中国产品在全球市场上的价格会越来越高，但只要中国企业建立起强大的品牌，这就不成为问题。看看法国的红酒、德国的汽车、美国的软件和高科技产品，所有这些产品都很昂贵，但奇怪的是，其高昂的售价反而增加了品牌的价值。很多企业认为更低的价格是一种优势，实际上，顾客认知中并没有所谓的“物美价廉”，在很多品类中，你的售价必须比竞争产品高，这样顾客才会相信你的品牌更好。

某个单一的企业对通货膨胀是无能为力的，如果它要赢利，就不得不随着成本的增加而提高售价。中国企业唯一能做的就是增加品牌的价值，这样顾客才愿意支付更多的钱。

供应商和零售商之间的矛盾通常是难以解决的：供应商想要更高的价格，而零售商希望低价；供应商期望在超市卖场免费上架，而零售商想要索取进场费用……双方之间总是存在矛盾，即使它们表面上友好。而供应商具备的唯一力量就是品牌，品牌越强大，供应商的势力就越大。

在美国，可口可乐、金宝汤、亨氏番茄酱和好乐门蛋黄酱等品牌非常强大，没有一家超市可以承担将其（和其他很多品牌）拒之门外的后果。来自顾客的负面反应会严重削弱超市的销售——没有可口可乐？那我就去别的超市看看。而中国的一部分超市将奥利奥、趣多多和乐之等产品强行下架，说明这些品牌在中国顾客的心智中并不够强大。

提到中粮集团，我们认为通过开设自有品牌的零售店面来解决零售终端问题是一个严重错误，这违背了一条基本的营销定律：聚焦定律。几乎没有供应商能在试图兼顾生产和零售时取得成功。有大把的公司尝试过这个战略，但都失败了：IBM、施乐、戴尔和很多其他公司都试图开设自己的零售店，但都没有成功。目前苹果的连锁店做得不错，但我们认为这只是短期的成功，而且是基于苹果品牌惊人的力量。从长期来看，我们认为苹果将不得不关闭它的门店（译注：此处指美国众多的苹果直营店，和国内的体验中心等不同）。

提到康师傅和福临门，这两个品牌代表什么？很显然，中国的消费者知道康师傅是一个方便面品牌，而福临门是一个食用油品牌。这恐怕是他们知道的所有信息，但这还不够。如果想建立一个强大的品牌，你就要有所代表。可口可乐是“正宗货”，真正的可乐，但什么是康师傅？什么是福临门？

很多公司臆想，如果它们生产一个非常好的产品，以合理的价格出售，就会取得成功。但是顾客发现，在同一个品类中区分两个知名品牌并不容易，所以，“描述”你的品牌和竞争品牌之间的差异极为重要。在口味测试中，多数美国消费者更喜欢百事可乐，但这并没能使百事可乐成为可乐品类的第一品牌。可口可乐是正宗货，那么百事可乐是什么？大多数消费者无法描述两者的区别。福临门是什么？这些问题是中粮集团在开始建立强大品牌前必须问自己的问题，这样品牌才能在通胀的冲击中持续发展。

《销售与市场》：家电、电子消费品等制造业，面对成本上涨、激烈竞争、消费者钱包“缩水”，以及社会整体的趋低消费趋势，应如何提价？

艾·里斯：实际上，抬高价格可以变成一件好事。举个例子，在美国市场上几十年来真空吸尘器的领先品牌一直都是胡佛（Hoover）。2003年，一家英国公司在美国市场上推出了戴森（Dyson）真空吸尘器。两年之后，戴森成为第一品牌，占市场21%的份额，而胡佛以16%的市场份额屈居第二。

出人意料的是，一台戴森真空吸尘器的售价是普通胡佛吸尘器的两倍多。价格越高，顾客对这个品牌的关注度就越高。消费者会想，为什么戴森这么贵？营销战略回答了这个问题——第一台不会漏吸的真空吸尘器。当容纳袋满的时候，普通真空吸尘器就会漏吸，戴森不会发生这种情况，因为它没有容纳袋。

有太多公司认为，更好的产品和更大的广告投入可以建立起一个品牌。那还不够，你还需要一个可以描述的定位概念，并能够进入消费者心智。这并不简单，你时常需要从产品出发问自己：对这个产品本身，我还能做什么改动，可以产生能用于广告和营销的定位概念？金钱无法解决营销问题，只有定位概念能够做到。

《销售与市场》：如家乐福这种定位于“天天低价”的零售商，在通胀压力日渐加大的情况下如何兼顾供应商与消费者的利益？

艾·里斯：“天天低价”对于大型的连锁卖场或绝大多数品类中的大型连锁店来说，都可能是最好的战略。但有两个主要的问题需要考虑。

首先，连锁店要标准化运营以保证行业中的最低成本。例如，沃尔玛是全球最大的零售商，它的运营成本比其他零售商更低：沃尔玛有自己的仓储，就减少了运输和储备成本；沃尔玛不和批发商合作，它直接从生产商那里进货，再一次降低成本；和大多数零售商不同，沃尔玛不会派发自己的优惠券，又一次省去了印刷、派发的成本（然而它接受生产商的优惠券）。无优惠券的战略使得沃尔玛能避免由于人为原因抬高商品售价。

另一个问题就是品牌的聚焦。如果你的商店里摆满了不知名的品牌和自有品牌产品，顾客就不会认为你的商店“天天低价”。你的商店里出售的知名品牌价格更低，才使得消费者在不同的连锁店之间作出比较，并判断哪家连锁店确实是“天天低价”。很多连锁店想把自己打造成天天低价的经销店，却落入了一个思维陷阱：它们认为只要多上架自有品牌产品，就能赢利更多。在短期内这可能有效，但从长期来看，这样做会削弱连锁店将自己切实定位为“低价”的能力。对消费者来说，不知名品牌产品更低的售价，就相当于更差的质量，只有品牌产品的低价才能打造一个强大的连锁零售商品牌。

《销售与市场》：在解决零供矛盾方面，国外有哪些成功的做法值得中国零供双方借鉴？

艾·里斯：供应商和零售商之间总存在潜在的矛盾，这些矛盾无法解决，永远存在。品牌越强大，供应商的优势就越大；品牌越弱，零售商的优势就越大。供应商的想法是，如果零售商能陈列并推广它们的品牌，它们就能非常成功。确实如此，但零售商这样做的动因是什么？建立品牌是供应商的责任，但几乎没有一个零售商会为供应商做这些事。

如何建立一个强大的品牌已经不是什么秘密，那就是要开创品类，成为新品类中的第一。看看苹果公司的成功，在过去10年中，苹果推出了3个新品牌，成为全球最有价值的高科技公司，股值超过了微软和IBM。iPod是大存储MP3音乐播放器品类中的第一品牌，iPhone是触摸屏智能手机品类中的第一品牌，iPad是平板电脑品类中的第一品牌，每个品类中苹果产品的售价都高于竞争对手。

8年前，苹果的销售额是62亿美元，净利润为6800万美元，利润率为1.1%。去年，苹果的销售额为652亿美元，净利润为140亿美元，利润率达到21.5%。在短短8年中，苹果的销售额增加了10倍多，净利润增加超过200倍。8年前，联想的净利润是1.29亿美元。去年，联想的净利润仍然是1.29亿美元。联想在衰退，而苹果正迅猛发展，为什么联想不能做苹果公司所做的事？

这不仅是中国企业的问题，而是一个全球性的问题。多数公司都不想做苹果公司做过的事：它们不愿意推出新品牌，宁可对既有品牌进行延伸；它们不愿意创建新品类（当你这么做的时候，还没有市场，你不得不创造自己的市场），宁可为既有品类生产更好的产品；它们不愿意以更高的价格出售产品，宁可生产更便宜的产品，以更低的价格出售。所有这些事情听起来都正确且符合商业实战的逻辑，但都不会奏效。苹果公司是真正奏效的战略的最佳例证。