谢伟山：企业成功的关键在于把握消费者心理

10月28日，2011中国微创新高峰论坛在北京歌华开元酒店召开。新浪财经独家直播本次会议。特劳特合伙人谢伟山发言。他表示，企业成功的关键在于能否掌握主消费者的心理，你只有掌握了消费者的心理，你才能控制住市场。

以下是发言全文：

谢伟山：尊敬的刘社长，尊敬的各位企业家，尊敬的各位媒体界的朋友们，大家上午好！

非常荣幸能够有这个机会来和大家分享一下我对于创新的理解，我觉得今天的论坛，应该来说对于中国来说是极端的重要，因为中国的经济增长到今天这个情况来说，像吴敬琏先生已经呼吁了几十年，中国一定要实现经济的转型、增长方式的转型，这里面有一股非常重要的力量，就是创新的力量。刚才的演讲嘉宾周总他跟大家介绍到，创新的本质，它并不是这种大刀阔斧的解构，真正的力量是徐图致强、集腋成裘、滴水穿石的过程，它是由微创新来构成一种汇集的力量，是把每一个员工变为一个创新的平台。任何一个伟大的创新，我们可以去看，真正的发明人，他的这种很大的创新，并没有给这个社会带来变化，带来很大的变化。比方说瓦特，瓦特发明蒸汽机，但是他至死为止，一直认为蒸汽机是给煤矿抽水的一种机器，真正让蒸汽机颠覆一场工业革命，拉开这个序曲的是他的合伙人。

我今天的讲座我更想给大家带来一个视角，这个视角就是创新如何来变成企业真正的利润。如何让我们的创新，让我们付出的成本，能够给企业带来真正的变化，其实回到这个角度，如果说大家能够去有机会窥见全貌的话，这个角度是略带伤感的角度，因为绝大多数的创新，是数值高额的一堆成本、变成一堆血肉的数据。今天站在台上领奖的这些企业，他们背后是什么？叫“一将功成万骨枯”。即使有更多的企业，有千千万万的企业，他们做了很多创新的工作，但是没有给企业带来任何的收入，相反很多企业以此引发灾难，所以我们愿意从一个竞争的角度，愿意从略带伤感的角度，给大家讲一讲，我们如何把创新变为企业发展的动力，如何让企业真正的实现赚钱。

如果我们把一个企业，我们把企业的这种类别，我们分为两类的话，那么我们可以知道，有一种叫大企业，有一种叫小企业，或者说有一种是市场地位领先的企业，还有一种是市场地位落后的企业，我们去看这两个企业的创新就很有意思，通常领先的企业、大企业，因为他们是利益的既得者，他们创新动力是远远不及小企业的，这是一个特征。第二个特征，通常小企业的很多创新，最后没有转化为成果，最后没有带来竞争力。我给大家举两个例子，比如通用汽车有一位技术总监叫劳伦斯，劳伦斯退休以后，他的良心觉得很受谴责，因为通用汽车在全球的汽车业领导的位置，他们是保持了75年持续第一的这么一个位置，这样一个成绩迄今为止还没有任何一个企业能够去打破这个纪录，但是劳伦斯他写了本书，他说通用汽车迄今为止我们的创新只有两件，一个是1939年，一个是1949年，两个微不足道的创新，一个叫硬式彻底，还有一个液压传动系统，大家都以为我们是创新的专家，以为我们做 了很多创新，但实际上所有的产品创新都是由福特做的。还有一个例子，为什么小企业的创新，往往很多，但是没有产生效果，在我们互联网行业就有一句这样的话，我们一直在模仿，我们从未被超越，所以你从这个略带伤感的角度去看创新，这里面我们如何来克服这里面的困难和阻力，如何真正把我们的付出变为利润，我们还需要增加一个知识，这个知识就是我要介绍的这个定位的知识。

我今天的时间很短，所以我想用一个商业现象，先展开我的演讲，假如我们在座的各位企业家，你们现在得了大奖，企业也发展得越来越好，我们需要改善自己的生活。我们想去买一台豪华车的话，我们来看一下，假如我给大家六个选项，不同的人他的选择会不一样，女士和男士，老年人和年轻人，他们的选择不一样，当一些事件发生以后，会使得我们的选择发生变化，比如说这次这种黄金周出了很多很惨烈的车祸，包括西方世界的车祸现象也成了威胁人们生命很重要的因素。尤其是1997年，当戴安娜王妃出了车祸以后，很多人对生命的安全就很重视，大家选择的时候，通常会选择哪个品牌？我们通常会选择沃尔沃，因为沃尔沃在我们的认知中代表什么，他代表着安全，但是这样的一个品牌的形象，一个品牌的长处，它会是一种真正的现实吗？我们来看一下。其实对于这种汽车的安全性，他是可以去做各种各样的检测的，有数据可以证明你到底安不安全，我们来看一下美国2010年他们给出的数据，他们的数据是针对驾驶员的头部和乘客的头部和胸部的撞击系数，这个报告揭示的结果是什么呢，最安全的汽车，是宝马，第二名是奥迪，第三名雷克萨斯，第四名是英菲尼迪，沃尔沃没有进入。我们再看一下另外一个更权威的数据，这个数据可以直接影响保险费的费率了，这个结果也是最权威的，这里面所揭示的成果是什么呢？第一名是奔驰，第二名宝马，第三名雷克萨斯，第四名奔驰，第五名才是沃尔沃，所以从这里大家可以看到，跟我们的想象不一样，所以我想请大家去比较，认知和现实你认为认知重要还是现实重要？到底认知更重要还是现实更重要？有人回答正确，认知更重要，为什么认知更重要，再给大家看一个例子，管理学大师德鲁克先生，他在2003年，他有一个很重要的演讲，这个演讲发表在这本书上，这本书目前在香港有卖，他演讲的题目叫“企业的未来”，企业的未来在里面讲到一个问题是什么呢，他说现在的企业所有管理学的理论，包括大多数的企业家，他们都有一个这样的假设，就是以为企业的成果区，以为企业的核心点很容易界定，他说以他四十多年的研究来看，这个问题很复杂，很难被彻底界定清楚，如果对核心点界定不清的话，会导致很多创新的无效，会导致很多企业投入无效。

在美国有一个研发中心迄今为止是和贝尔实验室齐名的实验室，叫帕罗奥多科研中心，施乐是做什么的，大家知不知道，生产复印机的这么一家企业，那么帕罗奥多科研中心是施乐想去跟进电脑的潮流，想去在电脑上有所突破的研发平台。在美国有这样一个媒体语言表述它，全美国每一百位电脑科学家，有76位在帕罗奥多科研中心，1970年成立以后它有非常多伟大的发明，比如说个人电脑，就是帕罗奥多科研中心发明的，鼠标、图形界面、互联网、激光打印机等等，可以说电脑业所有的高端发明，都是由帕罗奥多科研中心做出来的。但是帕罗澳多科研中心，它为了这些发明也做了很多工作，比方说它宣传，我们有这种电脑方面的产品等等等等，但是这些宣传并没有给施乐公司带来真正的收益，相反是深重的灾难。比如说个人电脑造就的是谁，造就的是IBM，激光打印机造就的是惠普，他们发明的图形界面造就的是谁，是微软和苹果，他们的文字处理程序造就了微软。而帕罗奥多科研中心的灾难有多大，是二十年，他们付出的成本是二十个亿美金，他们有一位中国区的财务总监，为此写了一本书叫《悲情施乐》。这里面给大家的警示是什么，当你的品牌代表着某一方面的优势，你想做另外一个事情，这个事情你没有一种认知优势的时候，你产品的现实再好，你的成本还是转换不成利润，再好的产品，最后惊险的一跳，从产品跳成商品就跳不过去，如果我今天这一个多小时如果能让大家明白，认知比现实更重要，我相信大家以后的创新就会容易变为利润回来，就容易成为成果回来。

那么其实这是一个竞争的视角，为什么说竞争的视角，我们知道你创新得再好，就像一个人踢足球一样，你的球技再好，让人眼花缭乱，但是检验你球技是否有效的唯一方式是什么，放在竞争中去看，有的人可以颠很多球，身体各个部位都能够控制球，如果在球场上他进不了球，那他再好的技术也没有用，创新也是如此，大家千万不要孤立地去理解创新，真正的创新是要在竞争中检验有效的创新，才叫好创新。

其实前面的周总他有一句话讲得非常的深刻，这句话轻描淡写得过去了，他讲到一个小企业为什么一定要做微创新，因为你做微创新别人会不关注你，所以你避开了竞争，这一个观念极其重要。像施乐做这么多电脑的发明，但是在美国有一个蓝色巨人，在认知中比它更强，更强之后使得施乐所有的创新动作，最后顾客的认知不对你开放，所有的投资就会没有用，所以我们在做创新的时候，大家首先要戴上竞争的视角，竞争视角最关键的概念是什么？你要确立好自己的定位，你定位没做好，所有的创新基本上它的成功是偶然的成功，它不是必然的道路，而我们企业恰恰经不起这种折腾，我们的企业一定要走在必然道路上。

如何走在必然的道路上？就是你对成果区，对核心点要界定清楚，如果你对认知和现实的重要性都没有在心里面分出高下，都没有找到去通向这个成果区的路径的话，整个企业的运作就危如累卵，就非常具有风险，正是因为大多数的发明人，大多数的技术人才，他们通常会用技术感觉代替市场感觉。他们对于顾客的不了解，所以会使得很多人一生的心血就白费了，乔布斯最伟大的地方，包括比尔·盖茨最伟大的地方，往往他们就是一个营销天才，他们跟顾客的了解，比对技术的了解本身理解得还更深。前面周总还讲到一句话，你越是靠近顾客，整个产业链大家可以去研究，从原材料，到粗加工，到B2B的工业制品，最后到成品，流通渠道，最后到顾客，你越是接近顾客，这一块的含金量越高，这一块对整个产业链价值控制能力会越强，为什么？因为这一端他靠近顾客的认知，他从这里，从认知端能够去调控你的后端该如何来运作，所以任何一个伟大的企业家，他都不会是呆在办公室做决策的，像娃哈哈的宗先生，六十岁的老人一年会有两百多天呆在市场一线，他始终在一线去指引他的企业该如何发展，一线能够靠近顾客认知，恰恰这个时候他产品的现实会更有力量，因为他调动认知的力量会更强。

所以我们可以去看巴菲特的投资，为什么会这么成功，他有一句很关键的话，这句话一直没有被大家所认真去解读，他说企业成功的关键在于能否掌握主消费者的心理，你只有掌握了消费者的心理，你才能控制住市场。这是巴菲特先生投资的秘密。所以你看他投资的企业，他其实很喜欢喝百事可乐的，但是他偏偏投资可口可乐。王老吉的成长，产品上有什么奇特之处吗？没有奇特之处，他靠的就是你喝王老吉这个品牌的凉茶你感觉会更好。美国有这样一个测试，美国麻省理工大学，他们有一年做了一次核磁共振的实验，就把三个不同的品牌拿出来请消费者喝，他们用了两种检测方式，第一种把品牌拿掉，请消费者盲测，消费者不知道他喝的是哪个品牌，三个品牌分别是可口可乐，百事可乐和皇冠可乐，结果最好喝的不是可口可乐，最好喝的是皇冠可乐，第二好喝的是百事可乐，可口可乐第三，这是一个盲测的结果。但是当消费者一旦知道他喝的是哪一个品牌的可乐，把品牌给他看，他再喝的时候，脑电波的兴奋度，通过核磁共振检测的结果，刚好反过来，可口可乐最好喝，百事可乐第二好喝，皇冠可乐第三好喝。

这样就变成了悲情的角色，所以我今天尝试带着大家了解认知，关注消费者的体验，你在这里有没有机会去建立主导的位置，建立认知的优势，才是企业的一切。有了这个机会，你找到了这个路径，设计好了这个战略架构以后，你再去搞创新，这种时候的创新，那就会像激光一样，协助你把这个路径给实现。这样的话，而且企业的员工正是因为你设定了这样一个方向，你清晰地界定了这个成果区，企业的每一个员工都有这种决策的边界条件，每一个人他只有处在这样一种统一的方向指引之下，有了一个共同的话语体系以后，他们的这种创新，才会把企业拉向同一个方向，否则我还告诉大家一个事实，企业内部其实现在每一个企业越来越是知识化的员工帮你在打理企业，你请一个财务总监一定是这个人比你更懂财务，你请一个营销的人，这个人比你更懂媒体，更懂消费者，所以老板不再是管理员工，不再是督导和命令员工。所以周总说这个CEO不是首席执行官，应该是改成首席体验官是非常有道理。那么你不能管理他、督导他，他如何决策？恰恰这种专业的力量，因为每个人都有追求，在自己这个专业领域要把它做到极致，那么这样一个追求和企业的总目标，就是我要在哪里获得主导权？这两种追求，他往往会有一个角度错开，他不会是完全一致的，那么这样一个角度错开，就会变成一股分裂企业的力量，所以很多企业你去看，一个对成果区没有界定清晰的企业，或者说一个定位不清晰的企业，他这个企业很像是在受一种车裂的酷刑，把企业拉得四分五裂。所以德鲁克有一句话，他说当一个企业对方向不明的时候，企业的这种努力，恰恰会是什么呢，会是一群暴徒在肢解这个企业，所以这也是我们要去明白，我们到底是界定现实，还是界定成果，界定认知的一个重要性。

大家知道，我们建立顾客的认知优势的话，那么这里面顾客语言会多很多。所以特劳特先生1969年提出定位理论的时候，他正是看见了这个现实，他当时大吃一惊，他推出一个观念是领先于当时的潮流很多年，包括美国人，很多人都明白不了这句话，他说商业经济的本质，不是产品之争，而是认知之争。还有一个更残酷的规律，特劳特先生在他的《22条商规》里面做了进一步的阐述，他说任何一个产业，任何一个细分的市场，最后只会剩下两匹马赛跑，所以他有一个法则叫二元法则，二元法则这样一种认知的规律。我们可以看很多成熟的产业，打到现在就是两匹马在赛跑，比如可乐这个领域，还是剩下可口可乐和百事可乐，像飞机这个领域还剩下波音和空客，搜索引擎还剩下谷歌和百度，像现在去年3月份兴起的团购网一夜之间，中国冒出来五千多家团购网，很多团购网都获得了资本的资助，团购网的发展，也创下了互联网的奇迹，拉手、美团三个月下来，他们的估值一个公司从开门到最后形成了估值，资本市场可以拿去交易的估值分别超过十亿美金，五千多个企业争夺两个名额，如果说这种企业家你不明白，这样一个场景的话，你后台的投入，很多的企业家是把自己的实体资产变卖掉，变成几个亿，带着一帮兄弟在这里面血拼，那真是叫刀光剑影、血流成河，这个东西你弄得好就变为利润，弄得不好就是你的一生，你积累的家业全部付之东流。

哲学家康德在描绘这种竞争的时候，他有一句短语，他说“密林高且直”，这句短语是什么意思，是形容密林里面的竞争状态，大家知道在这种原始的密林里面，最最稀缺的资源会是什么，阳光是最稀缺的资源，原始的动力他会展现出来，对于这种最稀缺资源不惜一切代价的争夺。比如在这样一个环境里面，一棵树是没有时间去长你的腰围的，你只有拼命的长个头，你只有吸收阳光才能获得生存权，所以康德讲密林高且直。同样，我们的企业家你也要知道，我们处在这么一个竞争的环境中间，什么才是我们最最稀缺的资源呢，这种最最稀缺的资源，会决定你的每一分钱、每一个人、每一分钟的时间应该投在哪个点上。正是因为特劳特先生告诉大家，商业竞争的本质，它不是产品之争，而是认知之争，而且告诉你这里面只有两个机会，所以使得消费者大脑空间变为企业家最为稀缺的资源，很多人跑到这个点上以后他就可以笑傲江湖了，他就可以很轻松地说，我们一直在模仿，我们从未被超越，因为他拿到了最稀缺资源。如果你不能再创造另外一种稀缺资源，你没有另外一种定位的话你就没戏，你的努力就会白费。所以这个时候，周总他有一个智慧，他当时做这种互联网行业的时候他就知道，大佬们的这些地盘我不能去，我去了也不能创新，所以他当时瞄准一个大家都不看重的市场，杀毒市场，杀毒他还知道，这里面我还不能够去跟那些大品牌碰，里面也有大品牌，所以就只做一个大家更不关注的安全，他说这里一个门缝打出去，这么变成这么大一个企业，所以你们只有在理解了竞争，理解了企业真正的成果区以后，你们再去展开创新，创新才会变为企业源源不断的利润来源，才会变为企业滚滚的动力；否则这个创新就会像帕罗奥多科研中心一样，你再有钱，你也是白花钱。

在美国的商业悲剧还不仅仅是帕罗奥多科研中心，当一个蓝色的巨人，当时美国的媒体怎么报道IBM的，说美国任何一个成规模的城镇，里面最高的那栋楼就是IBM的，他是卖一个打孔机起家的公司。它获得“第一”以后让当时很多大公司非常不服气，但是这些大公司的策略纷纷想通过产品，想通过现实去超越IBM。比方说有一家公司，最后电脑项目亏了多少钱呢，媒体有这么一个有趣的报道，说这个老板的办公室刚好是53层楼，他说他亏损的钱有多少呢，如果你在人行道，在马路边上，你把一百元一张的美钞，从下往上码的话，刚好可以码到他的窗口。这是几十年以前亏的钱，到现在是几百个亿美金的天文数字。所以我们企业在看自己事业单位的时候，我们千万不要忽略历史，历史会反复上演一些悲剧，我们要从历史中间发现规律，我们要敬畏历史，美国的企业为我们今天的发展，他们几百年下来，他们所犯下的错误，比我们中国企业家多得多，浪费的钱也多很多，所以我们中国的企业恰恰要把美国几百年的历史变为我们的实验室，我们在历史这样一种规律上，我们遵从这里面沉淀下来的因果关系，我们可以展望更好的未来，所以这也是定位理论带给中国企业家的一个很重要的视角，就是我们千万不要孤立地去看创新，不要把创新的成果界定在产品本身。

全球第一CEO杰克·韦尔奇，作为一个化学工程师，接任通用电器的CEO之后，他当时有一个很重要的举措，说我们通用电器153个领域里的投资，里面的事业单位，我不管你多赚钱，不管你成长有多好，只要你不是行业的数一数二，我就要关停。当时韦尔奇先生这一举措可以讲是惊世骇俗的，首先资本市场很不理解他，他跟资本市场去沟通的时候，人家一看你以前是搞化学的，而且你还45岁，那你拿一个数据给我看，你怎么证明你的决策正确，杰克韦尔奇拿不出来，他有一个简单的理论，他说任何一个行业，只要行业的老大打个喷嚏，行业的老三老四，老五老六，更不用说下面，就会重感冒一次，所以他说我坚决不做非数一数二的产业。但是他们当时很多产业很赚钱，比如韦尔奇回到他的企业内部，他的员工怎么跟他说，他说我们通用电器不去生产洗碗机，不去生产烤箱，我们还能叫通用电器吗，但是韦尔奇不听，所以把两边都深深的给激怒了，给得罪了，这边资本市场怎么骂韦尔奇，说他是中子弹杰克，这个人像疯子，员工怎么骂韦尔奇，说这个人品质恶劣，道德败坏。所以说企业内部有一套共同的语言多么重要，企业内部没有共同的语言，就非常麻烦。但是杰克·韦尔奇任二十年他坚持做减法，把不是数一数二的企业逐一关停，最后他153个领域只剩下13个领域，这样使得从全球第十，排到全球第二，所以韦尔奇也被喻为全球第一CEO。

所以谈到这里，我想给大家分享一个成果，企业创新的关键是什么，企业创新的方向到底在哪里。其实讲到这里我相信大家也有结果了，就是要去夺取消费者的“心智资源”，你要在消费者的心智中间去建立一种认知优势，这才是我们企业创新的关键。施乐公司为什么不成功，因为这个品牌在心智中的定位是“复印机”这三个字，是这么一个品类，所以他所有的投入没有投到这个点上的时候，就是白投。你发明那么多东西都会是企业的灾难，都会变成企业的成本，恰恰是什么，你给他其他的品牌成长的机会。贝尔实验室也是这样，他们发明了晶体管，晶体管是一个多么伟大的发明，可以说现代的这种电子业是建立在晶体管的基础之上，但是晶体管只给贝尔实验室带来2500美金的收入，真正晶体管成就了伟大的索尼，索尼之所以购买了这项技术，而变成了今天的索尼。所以当一个企业，你的成果区不在这里你的认知优势不在这里，你往这里去投钱的话，风险特别大。你要投的这个创新，要付出的这个成本，一定要和这个认知优势要结合起来。你通过你的创新加强这个认知优势。比方说沃尔沃他如何去调动我们的认知优势，为什么大家选汽车就选沃尔沃，他有一项科研计划是干什么，就是汽车在500公里的这么一种时速之下，如何确保里面乘客的安全，他在做这个计划。这个计划本身是毫无意义的，但是这样一种计划，对调动心智的力量特别厉害，而且沃尔沃的公关也非常厉害，当戴安娜王妃出事以后，他们CEO出来做一个创新，他说如果当年黛安娜王妃乘坐不是奔驰600而是沃尔沃的话，人间就不会失去一朵美丽的玫瑰。

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讲到这里我们去看何为赢得消费者的心智资源，我们举一些例子，大家就会有一个很好的理解。我们来看一下海飞丝在我们的心智中占据了何种资源？去头屑；喜之郎占据了何种资源？果冻；格兰仕，微波炉；诺基亚，手机；九阳，豆浆机……这些已经对心智资源争夺成功的企业，其实这个表单去拉的话会很长很长。一个企业当你能够在消费者心智中圈一个位置，去占到一个定位以后，企业家才会有一个新的发现，这个新的发现是什么呢，你会觉得你历年所赚的钱，无论你赚多少钱，都叫零花钱。我给大家举一个例子，2005年，宝洁公司收购吉列刀片，宝洁公司花了整整570个亿，吉列当时销售额十多个亿美金，宝洁公司为了购买这个品牌花了570个亿美金，所以你赚的钱叫不叫零花钱。所以这个时候，为什么说“密林高且直”，就是因为企业要对这种最稀缺资源要展开不惜一切代价的争夺，要像沃尔沃一样，整天宣传你的“安全”，你要像乔布斯一样，整天宣传他的这么一种触摸屏有多么好。《道德经》就是关于简单的一部哲学，他说千里之行始于足下，他告诉你少则得多得祸等等等等，这些都是非常有用的，去指导企业家运营的人。定位理论也是这个学科，定位理论里面有一本很关键性的著作，叫《显而易见》，英文原意叫做“寻找显而易见”。显而易见的东西为什么还要寻找呢？我们现在的企业家把企业运作看得太复杂，经营企业至上的原理是大道至简。为什么说微创新具有一个划时代的意义？第一乔布斯已经证明给我们看了，微创新它是一股真正的力量，宇宙的发展，莫不过如此，我们每个人的成长你会看到他每天不一样吗，不是，每天都一样，但是一个婴儿经过这么多年慢慢成为一个成人，他是每天渐进的过程，是一个滴水穿石的过程，滴水穿石特别讲究企业家要对成果区界定清楚，累加的力量千万不要像太阳光一样四处散开，今天我干这个，明天我干那个，后天我这样说，大后天我那样说，那就形成不了滴水穿石的力量。

今年9月份，有一个定位十周年论坛，有一位经济学家，北京大学副校长，海闻校长，他的一句话让我印象特别深刻。他从美国留学多年，回到中国大吃一惊，人家美国的企业，他们的模式是一个一个都是大而精，我们中国的企业是什么样的运营模式呢，叫小而全，他说这两个模式放到一起，中国就输掉了。是这样的，现在的中国企业家，哪有个有钱的企业家不去做房地产？哪一个企业家他给你一张名片里面有很多的职务？企业家千万不要把自己的企业经营得像一个太阳，但是你的光散出去没有力量，我们天气热了顶多脱一件衣服。但是一个企业如果把你发出的力量像激光一样，那你才能够穿透市场，你才能够不断抵达新的人群。只有这个时候你的创新，围绕着这个激光你所展开的创新，才具有真正的力量，而这一切不是自动形成，一定是企业家意识到这背后的原理，他知道这样做的好处，他知道这样做的方法，他才有可能把企业做到这样。我们乡村基的李红，你别看他在这里拿的微创新的新领袖奖，她的背后是什么，为了做好这碗饭，她是含辛茹苦、集腋成裘16年，中国各大产区的米，哪一个地方的米最好？东北的最好。东北又是哪一个产区的米最好，然后用水要浸泡多久，要蒸多久，她都有指标，包括她的员工扫地，走步应该弯多久、冬天擦玻璃怎么擦、夏天擦玻璃怎么擦。所以这样一种点点滴滴的创新汇集起来就是伟大的企业，所以它去年在美国一上市不得了。所以当你的创新，你不能够围绕一种认知优势去建立的时候，是没有力量的，这是我想从伤感的一面，想给大家拉开的一个视角。

我想更多的用一些财富的数据给大家做一些比较。日本和美国这两个国家是特别值得大家去重视的，从历史中最能够发现价值的两股经营企业的潮流，为什么这样讲，上个世纪八十年代，我们可以看日本企业和美国企业可不是今天这样。上个世纪八十年代，日本是在各主要的工业领域全面击败美国；当时美国夏威夷檀香山市的市长，他说政府再不出手的话，我们檀香山市会沦落为东京的一个区，因为他们所有的资产都被日本人买完了，整个美国国土里面见东西就买，太有钱了。美国的财富象征勒克菲勒广场被日本人卖走了，当时美国企业家在日本企业家跟前是抬不起头了，是没有自尊的，当时他们媒体的报道是什么，“日本人行我们为什么不行”。但是这两种模式有什么区别，美国是大而精，日本是大而全，两种模式走到现在，已经泾渭分明。我们可以看到，在上个世纪九十年代初到现在，美国人连续111个月高速发展，日本人有一个现象，叫十年九相，就是换首相跟我们换班长一样频繁，因为日本的经济，现在的地产和24年前的地产价格是一样的。你的模式走错了，你的竞争力会迅速丧失。

我们来看这两个国家的比较，我们先从一个局部开始，当一个企业围绕着认知优势的创新，和当一个企业什么都做的时候，情况不同。我们看戴尔跟日本的品牌，日本的品牌是见需求就去做，他们没有关注到顾客对品牌认知的决策依据、购买依据、选择依据，没有察觉消费者的心智规律，日本品牌恰恰采取破坏这种认知的方式。我们中国现在很多的家电市场也在破坏自己的认知，春兰做空调曾经是多么威风的企业，但是他不断的去做手机、电子，做了很多产业以后，春兰这个企业现在在竞争中已经落后了，海尔也是如此，海信也是如此。所以这两种模式的危害到底在哪里，我们从这两个局部给大家看一下，可能光看一年数据是不准的，我们看过去十年的区别。过去十年日本的六大，他们的销售规模是戴尔的整十倍，但是利润总额，日本六大加起来只有戴尔的一个零头，当然这个数据是几年前的数据，我们看一下去年的数据。现在日本六大变为五大，这五大我们可以看到五大收入规模是远远超过戴尔，但是净利润率戴尔远远高过日本五大。戴尔作为一个直销电脑，盈利并不丰厚的这么一个企业，他还不能代表美国企业，如果我们用英特尔，用微软来和日本五大去比的话，这个差距就相当大，营业收入日本五大远远高过这两个品牌，但是利润率日本五大就几乎可以说是忽略不计。那么这种净利润额也是微软和英特尔会远远高过日本的五大。这是一个局部，我们把视角进一步放大，我们来看日本企业的前五百强，和美国企业前五百强的区别。

因为这两个国家，经营企业的模式区别特别大，日本企业他们特别倾向于把一个品牌进入到所有的领域，美国的企业让一个品牌做一个具体的东西，比方说乔布斯，他的这种播放器他会用Ipod，手机会用Iphone。像宝洁公司会有拥有五六个品牌，他会占据一种认知优势，而日本企业不是，它会用一个品牌进入所有想进入的领域，所以我们看这两个模式他们盈利情况的区别。年总产值差不多，都是2.8兆亿美金，但是年利润总和美国企业是日本企业的六倍。所以讲到这里，我们微创新的利润来自于哪里，微创新投入的风险如何降低，如何更进一步转化为成果，我相信每个人心目中都会有一个这样的答案。当然日本作为一个作为人才的储备、作为全球的网络分销系统各个方面，包括管理，包括产品质量不输于任何一个国家的这么一个国度，他们的品牌一旦注重认知的力量，去注重一个品牌打造真正的规律，他们注重按什么方向来进行创新的时候，日本企业所绽放出来的竞争力相当可怕。

我们来看一下，索尼公司和任天堂，任天堂是做什么大家知不知道，做游戏机的企业，索尼公司也有游戏机，索尼公司是日本五大里面，这么多年以来，十年以来是唯一一个不亏损的企业，什么原因，它就是有游戏机占了他收入很大的比重。我们来看一下这两个企业，一个只做游戏机，一个是把游戏机作为它认知主导的成果区，另外一个它不关注这一点，它除了游戏机什么都做的企业，他们的区别，看一年也不准，所以看过去十年，过去十年索尼的销售收入是远高过任天堂的，但是净利润一样的。为什么？净利润率任天堂远高过索尼。其实这样的一个十年的加总还掩盖了事实的真相，真正市场的真相是什么，两个品牌的差距已经越来越远，我们看最近三年，08年，索尼亏10个亿美金，任天堂净利润达到28亿美金，09年是如此，10年也是如此，索尼年年巨亏，两个企业的距离越来越远。

那么为什么说在顾客的心智端创建认知优势，会带给企业如此丰厚的利润，能够带给企业一种可持续发展的力量，这股力量到底来自于哪里？为什么说我们的创新一定要围绕着这股力量去展开？这就和他的五重优势有关，这重优势会使得我们的品牌，能够走向赢家通吃的局面，现在在互联网领域就是赢家通吃，一个品牌独大。所以我们可以看到，京东商城刘总有这样一个言论，当时在所有的媒体界和产业界是广为非议，大家对这个东西讨论得沸沸扬扬的言论，他对他的图书音像部有一个这样的指导方针，他说你们大家帮我做这个部门，如果三年之内，你给我赚了一分钱的净利，五年之内你给我赚了一分钱的毛利，如果你们这样的话，我把你们全部开除，大家觉得很奇怪，有这样当老板的人吗？刘总到底看到了什么，他还有一个举措，我们看京东商城今天的成功，他的估值为什么是过百亿美金的互联网公司，他远远超过其他的一些后起之秀。他还有一个举措，当时这个举措也是让人非常吃惊的，当时他做决策的时候，到底是做家电的实体店，还是做互联网的家电企业，他当时的决策是再一个什么环境下做的决策，实体店在他的公司里面占到的收入是99%，网络店1%，但是当时有个举措是什么呢，放掉实体店，只做网络店这个就非常厉害，他对成果区有一个清晰的界定。为什么，做实体店能不能成功啊，如果说按照两元法则两看，心智认知优势已经被国美、苏宁拿到了，所以百思买即便是全球最大的销售平台，到了中国也打不过这两家，更别说京东商城了，所以刘总的这一决策非常关键，他把全部精力去做网络店，因为网络店还有机会，心智中还有空白。当你发现心智这个点是个空点的时候，我告诉大家，这就是时机来了，这个时候企业的战略因此怎么拉开，就像飞渡泸定桥一样，你要飞奔到这个点拿到这个点以后，那就好办了。所以毛主席讲，他说我们打仗，我们可以打很多场胜仗，但是关键的这一仗一旦被打败，我们是满盘皆输；我们也可以打很多败仗，但是关键得一仗一旦打赢，满盘皆赢。所以刘总打的是认知之战，为了达到这个点他不考虑利润，他剥离掉他99%的收入来源，他全部的努力，全部为了这一点努力。

所以当我们去看微创新的时候，我希望大家把这样一个非常重要的一个能够诠释企业本质的这么一个概念，这么一个关键运营环节，一定要放在竞争的环境下系统考虑，千万不要孤立去看自己的微创新，如何去构筑竞争优势，就是看你有没有机会去夺到认知优势，有了这么一个认知优势，你才能够把市场份额慢慢向你集聚，心智份额最终会兑现为市场份额，所以认知大于现实。这里面的原理到底是哪五重优势，我给大家做一个简单的汇报：

第一个优势叫屏蔽效应。就是因为心智中有一个规律，他对于每一个品类，每一个细分的市场，人类的心智最后只会去认两个品牌，我们认太多的品牌我们的心智会崩溃掉，所以当我们成为这两者之一的时候，告诉大家有一个规律在发生作用，你其实在顾客的心智端你把对手给屏蔽了。一旦360抵达这个点，占据了这么一个定位以后，其他品牌的努力，顾客的心智会不反应，所以使得你们的努力只能够出现两个企业，第一个结果不给企业带来利润，第二个结果你恰恰启发对手，对手一抄你就可以了，消费者还以为你学的是他的。所以很多小企业为什么说大趋势不要去抓，原因就是因为这样，因为大品牌品牌认知度更强，资源更雄厚，人员运营经验更丰富，这种大趋势他是不会放过的。那么你在这里面去做创新的话，大企业会把你抄过去，现在很多世界五百强的企业，我告诉大家他的战略秘密，他就是把这个行业里面的小企业作为他的市场测试中心，你们去创新吧，搞成了我抄过来，我复制你，或者说把你作为一个市场研发中心。所以如何避免被鱼肉的局面，就靠大家，你要建立起属于你的标准，你要在顾客的心智端先转到一种创建认知优势的这种方式，这个优势一旦创立成功，顾客就会把你识别为和他不一样的东西，不一样的，这里面的运营创新才会像唐僧旁画了一个圈，妖怪打不过去。这也是巴菲特先生讲的一个概念，叫做护城河，每一个企业一定要找到自己的护城河，所以第一重优势叫屏蔽效应。做到不战而屈人之兵，这是打仗的最高境界，所以说孙子他把这种流血的失去生命为代价的残酷军事战争，他也把他最高境界也视为心智战。我们今天的企业家去做商战，我们竞争的最高境界依然也是心智战，怎么理解心智战，大家可以从定位的知识里面找到操作的方法和路径。

第二优势叫防御优势。这个其实前面跟大家做过介绍，现在的大企业，他会把行业里面的小企业作为他的研发中心和市场测试中心，而且大企业他还有很好的优势，就是他的产业关系，品牌，他的资源更雄厚，他也能够使得我们的努力很容易被他抄袭。

第三重优势叫溢价优势。当你的顾客品牌有更好的心智优势的时候，你的溢价能力会很强。我给大家举一个例子，有一个奶茶的品牌叫香飘飘，大家知道这个品牌吧，近两年香飘飘和喜之郎的一个品牌优乐美，他们的竞争非常惨烈，大是香飘飘终于找到一种方式在顾客的心智端建立优势以后，在去年年底整个行业发生了一场危机，就是这种原材料的持续涨价，使得这些杯装奶茶生产商所有的供应商，他们的各项产品都不赚钱，做纸杯不赚钱，做薄膜的也不赚钱，供应商叫苦不迭，作为行业老大就应该率先提价，应该把盈利空间拉出来，让整个产业都要有利润的滋润，否则带来的危害是什么？就是牛奶行业的三聚氰氨现象，当大家买牛奶，伊利蒙牛像卖水一样不赚钱的时候，最后就会使整个产业蒙受重伤，现在杯装奶茶也面临这样的问题。但是你提了价，他会利用他的资源优势反向操作，必会降价，所以优乐美果然降价，很多香飘飘市场份额特别高的市场纷纷失守，那些终端店很多人开始进优乐美的货。香飘飘打的是心智战，所以当通路上塞满优乐美的货的时候，是要靠顾客的选择之手来决定的，如果这个品牌控制了消费者的心智，顾客的选择之手会向你汇集，所以尽管你把渠道塞满了货，因为香飘飘在顾客认知中的心智更强，所以导致优乐美的降价非常失败。你在这里创建认知优势，你才能够维护整个产业的利润，才能够做起行业老大的责任，你才有可能使得整个产业良性发展，最后会逼迫靠后的企业在另外一个领域建立主导权。百事可乐知道正面进攻无法进攻，可口可乐什么人群都做，我百事可乐只做选择年轻人的选择，所以两个品牌相安无事，过得很好，这叫不战而屈人之兵，这会使得每一个产业开始优良。现在中国如果把地沟油去上市，他会是个中海油。每一个产业，我们现在的消费者像惊弓之鸟一样，什么原因？企业家都没有看到认知大于现实，只有调动了人类心智的力量你才具有无穷的力量。为什么说毛主席这么伟大，24岁他给他的恩师写信的时候就看到了这一点，当今之世袁世凯，孙中山，他们这些人很一般，他们搞宪法，搞教育，搞实业搞很多方向，这些东西是细枝末节，不是不重要，要把它搞好，但这里不是重点，重点是大本大源的东西，他最后用那句话，他说一个政治家要想改变天下，“欲动天下者，当动天下之心”。企业家，你也要吸取这个智慧，就是你如何动消费者的心，你把这样一个途径找到了，方法找到了，这么一个定位界定清晰，通过测定成功以后，你可以把他划为你整个企业运行的一套语言，一套知识系统，这样的话你企业每一个员工都会变为你创新的平台，推动这个企业不断的向前发展，你就知道哪些钱我可以不赚，哪些是关键环节，我这里还缺人我一定要把他找到，你才会把这些东西的识别出来，否则企业的经营，可以说会碰到很多很多的困难。

第四优势叫渠道优势。我们任何一个企业，你必须要通过经销商，通过各种各样的平台去销售你的产品，我们知道渠道对于顾客是更近的，它更近以后，对于我们生产厂家的控制权很强很强。像国美，如果把哪一个家电品牌下架的话，对于这个品牌是毁灭性的灾难，但是国美为什么要跟格力竞争，最后两家又握手，我在你国美下架，我自己可以开实体店。所以最后两家又握手言和。

第五叫资源优势，这个也很好理解，一个品牌很强的时候，你会发现一个现象，社会的资源会向你倒流，现在的地产业，这种价格调控，这些大佬们成了媒体关注的对象，大家很想知道王石是怎么看，所以你会获得很多媒体的报道，政府的政策也好，都会向这种有优势的企业汇集，这个时候你才能够获得创新真正最重要的资源，就是人才。你才会有一个创新的机制，有一个造人的机制，使得你的创新源源不断。

好了，关于我的演讲就到这里，谢谢大家。