为什么管理者会错误地细分市场？

为什么管理者会错误地细分市场？

在这个问题上，我们的说法已经不新鲜了，过去已经有很多优秀的研究者用他们自己的语言表达方式对这个问题进行了颇具说服力的论断：只有从“需要完成的工作”的角度来考虑问题，才能准确地看出哪些产品和服务真正具有价值，以及其根本的原因所在。实际上，所有的高管都梦想着生产出与众不同的产品来掌控市场，而几乎所有的厂商都宣称他们所做的工作就是了解客户的需求，生产出符合客户需求的产品。

既然有了这些梦想和信念，为什么还有这么多的管理者轻率地冲向了另一个方向，将产品改良的基础建立在基于属性的市场细分方案上，最后生产出无差别的“全能型”产品呢？至少有四个原因，或者可以说是在企业里有四种消极作用力，导致管理者将创新策略定位在了基于属性的市场细分上，脱离了客户的现实生活需要。前两个原因是惧怕专一和要求量化，这两种力量贯穿在企业的整个资源分配过程中。第三个原因是很多零售渠道都是以产品属性为中心而建立的。第四个原因则是广告经济影响了企业决策，使它们将产品定位在客户本身，而无视客户所处的环境。

惧怕专一

产品定位越清晰、越专一，就越能做好一项特别的工作，但在其他工作中的表现就不是那么出色了，这就是厂商在提供针对特定任务的产品和服务时，感到备受困扰的原因。令人沮丧的地方在于，明确一件产品能够完成哪些工作，同样也就等于明确它不能完成哪些工作。专一是一把双刃剑，既能带来好处又能带来坏处，而坏处比好处更容易被量化。

当RIM、Palm、诺基亚和惠普等公司在制订发展计划表时，看到的却是一个不确定的未来图景，着实让它们大伤脑筋。目前看来，每一家企业都有其特别的任务定位：RIM的黑莓和诺基亚定位于有效打发时间；Palm Pilot定位于维系人际关系；而惠普则定位于简装版的软件，完成基于电脑的应用任务。

如果它们按照产品类别来进行市场定位，那么最佳的成长机遇就是抢夺其他企业囊中的客户和应用程序。因此，RIM要探索人际关系管理软件，想要挖Palm的墙角，而Palm则努力将奔迈Pilot打造成移动的电子邮件收发设备，给RIM迎头一击。如果这些企业按照产品类别来区分市场，那么它们的产品必定是全能型的产品，否则看上去就牺牲了成长潜力。

反过来看，如果RIM将成长理论建立在以情境条件为基础的分类方法上—也就是按照需要完成的工作来进行分类—那么它一定不会去剽窃其他手持设备的功能，因为它真正的竞争对手是报纸、移动电话、CNN机场新闻网以及无所事事。如果RIM能够致力于在“更好地完成用户任务”方面提升产品性能，和真正的竞争对手一较高下，那么它的成长潜力才是令人振奋的。这就相当于从产品市场之外的竞争对手手中抢占市场份额，也就是在红海之外又开辟一片蓝海。

此外，这样的成长轨迹不但不会破坏RIM产品的独特个性，还会使其变得更加与众不同，从中获得持续的赢利能力。

专一是一种挑战—除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场。如果能够将全部注意力倾入在客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的胜算。

高层主管喜欢量化市场机遇

生产经理在分配资源时经常研读市场调查报告，其目的是为了判断市场机遇的大小，而不是想要了解客户的工作机制和市场的运行机制。

大部分企业都会通过IT（信息技术）系统来收集、统计和汇总各种数据来辅助管理层决策。毫无疑问，这些报告都很有用，但是也可能误导企业生产出不符合市场方向的产品。几乎所有的企业IT报告都是围绕着三个要点建立起来的：产品（Products）、客户（Customers）和组织单位（Organizational Units）。数据能显示卖出了多少产品、每种产品的利润如何、哪些客户购买了这些产品、针对每个客户的服务成本和服务回报是多少。IT系统还能统计每一个业务部门的成本和收益并生成报表，帮助管理者了解他所管辖的部门的业绩如何。

当管理者开始一致认为客户身处的环境和他们所收到的统计数据所描述的一样的时候，新产品研发成功的胜算就开始大打折扣了。如果只依靠现有数据来细分市场，而无视客户的实际需求，那么就无法预测新产品是否能帮助客户完成重要的工作。依靠数据来细分市场会使管理者把创新定位在有名无实的市场中。当创新者以产品来描述客户的实际生活时，就不可避免地陷入了对增值特色、产品功能甚至是产品风格的比拼中，而这些参数对于客户来说意义甚微。如果按照消费人群来划分市场，他们又会将客户生活中的几种不同任务拿出来相提并论，最后生产出一种“全能型”的，但是对于大多数客户来说都不甚满意的产品。如果按照部门来划分市场，又会限制创新者，令他们很难生产出能够充分满足客户的任务需求的产品。

不管你是否认同，虽然多数市场研究者对于客户要完成的工作了如指掌，但是在资源分配过程中还是会用市场规模来表达市场机遇的本质。要求市场推广者理解这个概念，其实也没有用处，因为不管是被称为“市场短视”还是“应付工作”，这个概念在以前就被灌输过。这其实是一个流程问题。因为高层管理者通常喜欢通过市场调研来量化市场机会的大小，而不是去了解客户的实际需求，那么资源分配的过程也相应程式化地服从企业的市场结构理念，这样才能符合现有的数据描述。

因此，企业IT系统和管理IT系统的首席信息官往往成为创新失败的罪魁祸首。从外部渠道购买的数据也是如此，因为它们也是建立在产品属性而非客户任务的基础上。这些易于获取的数据实际上都是成长道路上的阻碍。

我们的建议是，不要把过去的性能评估数据用到新产品的研发过程中来。把这些数据封存起来，因为这些数据是脱离实际任务的错误信息。我们仍然可以量化那些基于客户任务和客户环境的市场规模和性质，但是这需要引入一套完全不同的研究流程和统计方法，而不是遵照现在流行的市场量化标准。

渠道的结构

市场上大多数零售渠道和分销渠道都是按照产品类别来组建的，而不是按照客户任务组建的。这样的渠道结构限制了创新者的灵活性，妨碍他们开发出符合客户任务要求的产品，因为新产品必须被归入相应的产品类别，和同类产品摆在相同的货架上。

为更好地阐明这个问题，我们以一个电动工具制造商为例。这个制造商发现，在安装门板的过程中，工匠至少要用到七种不同的工具，而没有一种工具是专门针对“门板安装”这一任务的，他浪费了不少时间来挑选工具和将工具归位。公司为此开发了一种全新概念的工具，专门定位于简化“门板安装”任务和提高安装质量。但是，这个产品既不属于刨子，不是凿子，也不是螺丝刀、钻头、水平仪或锤子。当公司向一家大型零售连锁店的工具采购员推荐这个产品时，采购员会说：“您看，我也是带着任务来的，我们店里是实行数据化货架管理的。我要购买的是钻头、砂纸和锯片，相同价格当中能够提供最大马力产品的供应商才能拿到本店的席位。您的产品帮不上我的忙。”

这种现象导致很多新市场破坏者开始去寻找新的分销渠道—我们将在第四章详述此主题。如果破坏性产品不能帮助现有的零售商和批发商按照他们原有的结构模式获得更多利益，他们通常会拒绝销售这种新产品。因此，成功的破坏性创新者通常会发现他们的产品能够带动一批新的零售商、分销商或增值经销商向高阶市场挺进，破坏掉现有渠道的市场。

对于那些希望推动大规模的快速创新成长的高管来说，这种慢慢发展合适渠道的做法实在是太荒唐了。一个现有的大型渠道不就是快速大量推广产品的保障么？具有讽刺意味的是，事实并非如此。寻找或建立新渠道，其实意味着你放弃追求在现有渠道无法兑现的利润。

广告经济和品牌策略

市场高管倾向于靠产品属性或客户属性来细分市场的第四个原因是为了促进和客户的交流。从表面上来看，如果按照年龄、性别、生活方式或产品类别来切割消费市场的话，似乎更容易设计出沟通策略，也更容易选出最节约成本的市场媒介来进行投资。同样，对于市场推广者来说，按照地区、行业或业务规模来划分市场，也似乎更为容易。但是当沟通策略驱动细分方案时，目标客户的属性可能会扰乱产品研发的进程，导致企业生产出一物多用却并不实用的产品。

再回头看看我们之前提过的快餐厅奶昔的例子。按照客户结构细分的市场中假设来了一位40多岁的已婚男子，带着两个伶牙俐齿的孩子，待会就要进行一段长时间的无聊驾驶，到中午时一定会饥肠辘辘。那么连锁店应该如何与这名顾客交流呢？是该让他去自助服务机上打一杯浓稠的果粒奶昔来打发路上的无聊，让另一只手有事可干，还是让他买小杯的淡奶昔来对付两个宝贝？如果对一个顾客分别解释哪些产品能完成他的哪些任务，耗费的成本就太高了，但是如果一次性同时推荐多种产品，又容易让顾客犯迷糊。那么连锁店到底该怎么办呢？

答案很明显，他们需要根据消费情境来开发产品而不是根据消费者本身。连锁店需要去沟通的对象是消费环境，消费者本人反而无关紧要。连锁店可以尝试用一种品牌来匹配当时的消费情境，前提是品牌策略选用得当。如果顾客发现他们正好身处适用某一品牌的情境当中时，他们会本能地考虑到选用这一品牌的产品来完成他们的工作。

在一开始，品牌内涵不过是市场推广人员堆砌的一些无意义的辞藻。如果一个品牌的内涵被定位在了某种任务上，那么当顾客在实际生活中遇到这个任务时，他就会想起这个品牌，然后去使用这种产品。对于那些能够出色完成任务的品牌，顾客花起钱来总是毫不吝惜的。

高管有时候会担心低端市场破坏性产品会危及他们已经建立起来的品牌。他们可以通过在现有品牌下面创建副品牌来规避这个问题。我们称其为“针对性”品牌，因为它是针对一个情境（或者说是一种任务）而产生的破坏性产品品牌。如果客户将破坏性产品用错了地方，那么他会感到非常失望，从而砸了整个企业的牌子。!如果破坏性产品被用对了地方，那么客户会感到非常满意，从而强化了企业的品牌力量，即使破坏性产品的功能不如主流产品那么强大也没关系，因为客户是以他当时所处的情境和任务的完成情况来评估工具的质量的。

再来看看柯达公司开发一次性相机的经历，这是一场经典的新市场破坏性创新。因为使用了便宜的塑胶镜头，一次性相机的照相质量不如优质的35mm相机。因此，开发一次性相机的提案遭到了柯达胶卷部门的强烈反对。公司最后将这个机遇交由一个完全独立的部门来负责，由该部门开发具有针对性的一次性相机品牌—柯达Funsaver。这个产品用于帮助客户在忘记携带相机的时候拍下有趣的场景。Funsaver的竞争市场是“零消费”市场。当客户觉得能拍照总比完全无法留住快乐瞬间好时，就会乐于接受一次性相机的照相质量了。为破坏性任务创造针对性品牌能使产品与众不同，理清了产品用途，取悦了客户，从而也强化了柯达的品牌。

马里奥特（Marriott）集团也有相同的经历，为客户生活中的几个不同的任务单独开发了特定的品牌体系。这套体系促进了新破坏性业务的创立，与此同时也巩固了马里奥特的品牌。在马里奥特品牌的保证下，人们在召集大规模业务会议时，会考虑到万豪酒店；当需要一个干净、安静的环境来完成夜宿任务时，人们会选择马里奥特旗下的万怡酒店；当人们需要便宜的家庭式旅店环境时，可以选择马里奥特旗下的费尔菲尔德假日酒店；如需长期入住居家套间时，可以考虑马里奥特的公寓酒店。这一系列品牌丝毫无损马里奥特的品牌价值，因为这些品牌针对各自的任务都有出色的表现。

如果马里奥特的市场推广者反其道而行之，将万怡酒店定位到低价市场上，作为高价的马里奥特品牌酒店系列的补充，完成那些廉价低质的任务，这种破坏性行为势必会重创马里奥特品牌。但是如果一个定位清晰的有针对性的品牌能够引导客户利用不同的酒店完成不同的任务，并且这些连锁酒店都能胜任相应的目标任务，那么它们全部都会被看做是高质量的酒店，从而强化了马里奥特的品牌价值。那些能帮助顾客将待办任务和适用产品轻松联系起来的品牌策略就是破坏性创新的成功助力。

          ——摘编自《创新者的解答》（中信出版社，2010年06月）