——谈中国企业营销定位之误
2007年11月6日，央视的《对话》栏目播出了《定位》的作者之一特劳特先生与企业家嘉宾的对话，节目中几位中国企业家和咨询专家都谈了各自对定位的理解，大致可以代表目前国内对定位的理解。
中国动向CEO秦大中认为：“它（定位）可能是一种天赋的一个东西，实际上这个品牌生出来，它就必然会存在一种定位，只要我公司存在，肯定也会有一种定位，多元化是一种定位，但是单一化同样也是一种定位”。
格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为，“如果在这个市场定位，作为企业在某些方面，比方说市场营销方面，我们整个产品定位方面，价格定位方面…….定位是有用的”
还有现场的国内咨询人士认为，在消费者的心理中，定位学是短期的。
以上三种理解都属于偏离定位本义的错误理解，中国企业对定位误解之普遍可见一斑。
90%以上企业错误理解了定位
时至今日，《定位》一书在中国的销售已经超过二十万册，《营销战》、《营销革命》、《22条商规》、《聚焦》、《公关第一，广告第二》、《品牌的起源》等定位理论发展新历程的著作也逐渐在国内出版，现在说起定位人人都知道，个个都会谈，但是真正懂定位的人却少之又少。广告公司会说广告前会有个广告定位，品牌顾问公司会说品牌规划中有个品牌定位；咨询公司说企业制定战略前要有战略定位，甚至人力资源顾问也谈人力资源定位，“定位”成了时尚，“定位”的应用泛滥，使得定位一词偏离了它的真正含义。
里斯先生告诉我们，包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中，有一个普遍的误区：脱离了心智这个基础来谈定位，产生大量的伪定位。这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍，根据我们的观察，90%以上的企业所标明的“定位”都是脱离心智而谈的伪定位，令人触目惊心，危害也不可估量，典型的代表有以下几种类。
第一，把定位等同于从企业自身出发设定目标
企业在谈定位时，往往把定位等同于自己要占据的一个目标，企业经常会说自己的定位就是“要做某某领域的第一”，或者“全球百家电行业的数一数二”，这是企业的主观目标，是“由内而外”思想的产物，与顾客的认智和心智完全背离，而定位的产生方式恰恰是“由外而内”的。这种定位对顾客不会产生任何影响，也创造不了市场。最典型的例子就是某国际咨询公司为乐百氏所做的“做非碳酸饮料的领导者”定位，对乐百氏来说顾客来说，这样的“定位”没有任何意义。
第二，定位不符合心智已有的认知
定位的力量，来自对认知优势的充分发掘，所以定位首要的原则就是符合顾客已有的认知。但很多企业的“定位”恰恰是建立在违背认知的基础上的，例如茅台这个品牌的认知是高档白酒，但茅台偏偏要推出茅台红酒和茅台啤酒。茅台啤酒的“定位”是“啤酒中的茅台”，在消费者那里产生了认知上的冲突，消费者会问“茅台也产啤酒？”、“茅台产白酒专业，啤酒肯定不专业”，这种认知决定了茅台啤酒难以赢得顾客。这就是茅台啤酒一直处于亏损的原因。再比如最近电视上有一个叫做“快活林”姜茶的品牌，从宣传来看，企业想“定位”为养胃饮料，宣传口号是“养胃不上火”，这里存在两个明显的定位问题：第一，顾客的认知当中姜养胃的功能并不突出，或者认知并不广泛；第二，虽然从“事实”来看，也许姜茶并不上火，但姜的辛辣给人造成了上火的认知，这种认知很难改变。从这两点看，这个品牌的定位与认知相冲突，所以很难获得成功。
第三，把形象广告、企业理念当作定位
定位是确立品牌在心智中的位置，这个位置切实存在于心智，并且可以影响消费者购买行为，而不是抽象的形象。NEC的定位是“只要你想”、青岛啤酒的定位是“激情成就梦想”、TCL的定位是“创意感动生活”，这些概念都是抽象的理念和形象广告语，因为消费者心智中不存在一块地皮叫做“激情成就梦想”，只存在纯生、高档啤酒这样的空缺，所以，这样的概念无法帮助品牌进入消费者心智，更无法直接创造顾客。
有人误把“科技以人为本”当作诺基亚的定位，实际上诺基亚最初是依靠“手机专家”的潜在定位获得成功的，而在中国市场，诺基亚一直有一个存在于心智中的潜在的定位“全球手机领域的第一品牌”，这才是诺基亚成功赢得顾客的关键。
第四，基于市场进行定位
咨询公司在为企业做营销咨询的时候，常常会用到著名的营销学教授菲利浦·科特勒先生提出的“STP”营销定位工具。菲利浦·科特勒对定位也推崇之至，他曾说“定位决定了营销中的4P，是营销战略中最为关键的步骤”。科特勒教授和里斯先生私交不错，但是他显然也没有完全把握定位的精髓，他发明的“STP”工具也忽视了定位是在心智中展开的原则。
用STP工具所进行的分析，是市场竞争状况而非心智中的竞争状况，所以得出的结果大多是难以有效打入消费者心智的伪定位。例如，有一个白酒叫做金叶神，产品是由五粮液生产的，咨询公司给它做的“定位”叫做“成功人士的选择”。从市场上来看，这个品牌的价格与成功人士的消费能力是相一致的，但关键的是从心智来看行不通，因为成功人士的心智中已经有所选择——“茅台和五粮液”，所以根本不会考虑“金叶神”，这就是这个品牌失败的原因。
前面所列举的中国动向的CEO秦大中先生所说的“品牌出生必然有一个定位”本质上也属这种情况。每个品牌确实在市场上有一个“位置”，但这个位置大部份情况下不在心智中，不能产生持续的销售力。没有在心智中占据位置的品牌注定市场上也只能虚弱的生存，例如在中国动向接手前的KAPPE品牌在中国市场就面临定位模糊的问题。
正是由于“伪定位”的普遍存在，才导致很多企业“名有定位”实则无心智，看似“有定位”实则无市场。
企业营销普遍受制于定位瓶颈
定位之所以对商业竞争至关重要，在于其源自商业实战，最大化的吸取了美国和欧洲企业竞争中的经验与教训，并经过全球最激烈的竞争环境美国市场的检验，代表了最高级的营销思想和观念，有别于纯粹的学术理论。
正是由于企业界对定位普遍的误读、误解、误用，造成一方面企业以为自己懂定位，有定位，在用定位；另一方面企业营销普遍受困于定位瓶颈，心智资源透支、产品滞销、竞争乏力的矛盾局面，当前企业面临的营销定位问题集中反映在以下三个方面：
问题一：缺乏有效定位，产品销售乏力
缺乏有效定位的第一种情况是定位缺乏差异性，忽视顾客心智已有的对手，品牌缺乏明显差异，导致品牌竞争乏力，产品滞销。
在王老吉凉茶凭借“防上火饮料”的定位获得成功之后，国内的饮料企业纷纷跟进推出各种各样的凉茶品牌，如和其正、邓老、老翁、春和堂、三九等等，这些品牌大都采取了一种跟随的策略，没有能够提出一个可在顾客心智中区别于王老吉的定位，虽然在企业看来邓老的“时尚凉茶”或者“中国凉茶道”的概念与王老吉已经有所差异，但在顾客心智中，根本就没有“时尚凉茶”或者“中国凉茶道”的位置。在消费者看来“清火气，养元气”的和其正也一样和王老吉没有什么区别，而消费者通常把首先进入心智的王老吉当作正宗货，和其正自然被当作模仿品，因此大规模广告轰炸是徒劳，除了上市初期经销商进货、铺货而造成的热销假象，这个品牌在市场上将举步维艰。
国内的吉利汽车也是缺乏定位的典型例子。吉利比奇瑞更早起步生产家用轿车，按理说具有先入为主的优势。但就目前市场来看，奇瑞已经在国产家轿中处于领先地位，吉利则开始竞争中处于劣势，原因在于：奇瑞借助了相对明确的定位，发展起了几个支柱。如奇瑞QQ的推出由于切合于反定位的战略思路一举将原来的小经济车领导者奥拓定义为过时的老款，抢占了奥拓的市场。瑞虎则借助“新概念轿车”的定位成为了奇瑞的另一支柱。旗云等品牌虽定位没有被明确提炼出来，但其宽大的特征也区别于大多数国产同类车。奇瑞正是依靠这三个品牌成为了国产家轿第一。特别值得一提的是瑞虎轿车，因为该车是轿车底盘，SUV的外形，企业最初定位为“城市SUV”以期望从SUV市场争夺顾客，结果销售一塌糊涂，因为在顾客看来，瑞虎根本就算不上是真正的SUV。后来瑞虎重新定位为“新概念轿车”，相比普通轿车，瑞虎的行旅箱功能以及车内宽敞的特点显示出了优势，结果定位转变之后，销售一路攀升。
反观吉利则显得品牌繁杂，定位混乱不清，在经济型轿车中，吉利的金刚和自由舰都无突出的特点，顾客很难说清楚金刚、自由舰各自代表什么样的车，吉利还在技术尚未成熟的情况下过早推出跑车美人豹，自然也难以赢得市场，吉利现有的定位都是从企业出发的主观定位，所缺乏的则是从顾客心智出发的定位，如不能在定位上加以改善，吉利前途不容乐观。
第二情况是定位过于复杂。
最近电视上经常看到一个叫做K可饮料的广告，这个品牌最初的宣传的定位叫做原生态饮料，后来变成健康饮料，然后变成保健饮料。先期推出的产品包括：人参花蕾花饮、“K可”西洋参饮、“K可”灵芝饮、“K可”养生元饮，“K可”枸杞饮。先不说原生态饮料、健康饮料，保健饮料的定位是否恰当，过多的概念和过复杂的产品，使得顾客无法弄清楚这个品牌究竟代表什么，犯了定位切忌复杂的大忌。
还有一种情况是定位不符合常识。
定位之所以具有巨大的营销力量，在于其以顾客普遍的常识为基础。念慈庵在止咳市场上获得了成功之后，看到草本饮料市场有机会，也推出了植物饮料“润”饮料，念慈庵在这个过程中犯下了两个错误，首先是在饮料领域继续使用“念慈庵”这个在顾客的常识中原本属于药的品牌，王老吉虽然也生产药，但王老吉在药这个领域并不出名，而念慈庵则不同，它是止咳糖浆市场的第一品牌；其次，“润饮料”是什么？很少有人能说清楚，顾客很难去消费自己无法说清楚的产品，这个品牌前景堪忧。
与之类似的例子很多，有一个饮料品牌叫做“尖叫”。它给自己的“定位”叫做情绪饮料，消费者并不知道什么叫情绪饮料，有人还误以为是酒精饮料。达利园食品推出了一个乳品的“定位”叫做优先乳，什么是优先乳，同样没有人知道。这些品牌都违背了定位必须符合常识的原则，初期可以因为市场的新奇效应获得一些销量，但结果必然走向失败。
问题二：偏离定位而丧失既有市场地位
有的企业虽然初期的营销战略无意中暗合了定位的方法，获得了暂时的成功，但因为对定位缺乏系统了解，很快就步入偏离定位的误区，导致失去了既有的市场，从高额的利润到巨额的亏损甚至濒临破产。
这种错误在电器行业尤其普遍，春兰空调是典型代表。春兰最初聚焦于空调取得了初期的成功，1994年成为中国第一大、全球第七大空调生产企业，销售额达58亿，利润6个亿。但春兰很快就认为家电是夕阳产业，开始进入摩托车、卡车等领域，更要命的是在这些领域，也继续使用春兰品牌。春兰品牌很快因为偏离“空调”的定位而失去了空调领域的领导权，新的领域里也无法获得竞争力，2006年春兰集团亏损近两个亿。海尔、长虹、TCL、康佳等大名鼎鼎的品牌都是希望拥有更多领地而最终丢失了已有的领地的例子。长虹原本占据中国家电市场最有价值的心智资源“彩电”，1994年利润达到24亿，由于盲目进入空调、电池等领域，2004年曝出37亿的巨亏。
最近，一直坚持主要在空调领域发展的美的开始推出了冰箱并计划推出洗衣机；目前美的品牌已经扩展到了小家电、微波炉等领域，这将是美的丧失空调这块赖以生存的领地的开始。
这种错误在其它行业也很普遍。
九牧王也是一个很好的例子，九牧王首先通过聚焦于西裤，建立起了西裤专家的定位，发展成为西裤领域的第一品牌，九牧王的营销原本应该继续围绕西裤的定位发力，一方面稳固自己在西裤领域的心智地位，另一方面推动西裤品类的发展做大西裤市场，从而有效提高自己的市场份额。当九牧王占据西裤市场20%份额的时候，它很快就认为西裤市场空间有限，于是九牧王扩展到了西服和休闲服饰领域以满足提升销量的目的。且不说九牧王根本还没有做到占据这个品类的50%左右的主导地位，市场空间还很大。更重要的是九牧王已经建立起了西裤的认知，西服和休闲服必然因为与既有认知相抵触，难以被顾客认同，销售自然难以提升。另一方面，九牧王男装的传播又将稀释“西裤专家”的形象，西裤领域随时面临专家品牌的挑战的危险，到那个时候，九牧王必然陷入两难境地。
另一个很可惜的品牌是贵州醇，贵州醇是国内第一个低度白酒品牌，它创造“醇”这个专指的低度白酒的名称。在贵州醇之前，虽然也有品牌推出低度白酒产品，不同在于，贵州醇只做低度，因而成为低度白酒的代表，贵州醇刚刚推出市场的时候风靡一时，尤其切合了广东、江浙一带的消费习惯。遗憾的是贵州醇很快背离了低度白酒的定位，先是宣传“好山好水出好酒”，突出自己的自然环境；之后又跟风推出高度和陈酿产品，彻底回归到平庸白酒的行列，销售额一跌再跌。低度白酒的心智资源原本是一块很有价值的资源，现在被贵州醇白白丢弃了。
问题三：潜在“定位”未被挖掘，销量提升陷入瓶颈
第三种问题是定位未被挖掘。有的品牌依靠创建一个品类获得了成功，也没有盲目延伸，却也逐渐陷入了发展的瓶颈，销量止步不前，其中的原因在于潜在“定位”未被企业挖掘。里斯先生多次强调，不是企业按照自己的主观去定位，定位蕴涵与顾客认知当中，某种意义上是顾客在定位。
很多时候，企业虽然按照自己的计划去宣传某种“定位”，但消费者真正购买这种产品的原因却是另外的“定位”，形成了二者之间的错位，企业的宣传不仅没有效果，还帮了倒忙，干扰了消费者，自然形成了销售瓶颈。如果企业能够发现错位及时调整，在正确的定位上发力，将帮助品牌突破瓶颈。
脑白金就是一个很好的例子，脑白金最初的宣传是针对中老年人的肠道和睡眠改善的保健品，在产品销售的过程中，销售人员发现很多消费者购买这个产品并非自己使用，而是作为孝敬父母的礼品，因此而诞生了“健康礼品”定位和著名的“送礼就送脑白金”的口号，一举推动脑白金的销售再上新台阶。
在植物蛋白奶市场有两个非常相似的品牌：露露和椰树，这两个品牌走到今天都开始面临销售的瓶颈，销量额一直在每年10几个亿徘徊。露露分别宣传过“冬天的热露露”、“我只要露露”、“有露露，众口不再难调”等概念，这些概念都属于特定时期的宣传口号，今天已经不能给露露带来最大的认知优势，自然没法有力地推动销量的提升。椰树的情况也一样，更危险的在于，椰树已经开始向豆奶等领域延伸，这将破坏椰树品牌的椰奶心智资源。露露和椰树的机会在于跳出了植物蛋白饮料功能本身的窠臼，寻找更广阔的心智空间。
一个产品能在市场上形成一定规模，说明产品在顾客的心智中必然存在一个立足之地，企业要做的就是把这个立足之地找到并强化放大，这一点对于很多在市场上处于领导地位的品牌尤其重要。
鲁花是花生油市场的领导品牌，但这个品牌的市场潜力还远没有得到充分释放，原因在于鲁花一直没有找到自己的最具优势的认知。鲁花一直在不停地投放广告宣传“5S压榨花生油”工艺，但这个概念对鲁花现阶段的市场不会有多少帮助，因为胡姬花等品牌也在宣传自己的工艺特点，鲁花目前的宣传策略是把自己从市场上的领先位置放回到了和对手一个起跑线上。鲁花应该把自己的市场优势转化放大为心智优势，同时把目光转向占据更多市场的对手例如金龙鱼，为自己争取更大的市场空间。
定位如何指引企业营销成功？
经过艾·里斯先生和伙伴们长达30几年的努力，定位已经成为全球企业的营销圣经，宝洁、GE、通用汽车、微软、英特尔、可口可乐等财富500强企业都成为了定位理论的信徒，也成为我们的咨询客户。定位也得到了企业CEO的重视，包括微软CEO比尔·盖茨、前英特尔董事长安德·格鲁夫在内的世界500强企业CEO都专门请教和聆听过艾·里斯先生谈如何做营销战略和定位。从上个世纪末期开始，里斯先生和劳拉女士多次受邀到印度演讲和咨询，指导印度软件企业营销战略，为印度软件业品牌在全球的成功起到了重要的作用。
在过去的30几年里，我们也直接帮助大批的客户在营销上获得巨大成功，当然从总数来看这只是从定位观念中受益的无数企业中的一小部分，以下他们当中著名且可公开的：
帮助IBM走出困境，成功转型
80年代以来，IBM在IT业内被众多专业级对手所肢解（硬件被康柏、戴尔、苹果，软件被微软、甲骨文，芯片被英特尔，工作站被SUN）。1991年亏损81亿美元。IBM向何处去？我们根据IBM产品线长的特点，为IBM品牌定位为“集成电脑服务商”。这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年净利润高达77亿美元。
使莲花软件绝处逢生
“莲花1-2-3”试算表在软件业取得成功后，遭遇到微软公司EXCEL的攻击，莲花公司面临绝境。我们将聚焦其新产品NOTES软件，将其定位为第一个“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的高价被IBM购买。
造就美国最受尊重的公司：西南航空
我们针对美国航空等多舱级运营的公司，为西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成一整套独特的运营活动。由于这种经济舱飞行服务（乘客称之为“会飞的牛车”）适合于短途航线，现在西南航空成为了短途飞行之王。由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“9?11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬的公司”。
打赢可乐战：七喜如何与可口可乐展开竞争？
七喜汽水通过将柠檬汽水重新定位为“非可乐”而获得巨大成功。但后来，七喜的口号变成了毫无意义的“美国看好七喜汽水”，背离了非可乐的定位，导致销量急剧下滑。我们评估并指出了产品滞销的原因并进一步提出了“不含咖啡因的汽水”的定位，直指可乐的强势中的弱势，这个战略使七喜汽水大放光彩，不仅牢牢占据了饮料业第三的地位，最终还逼迫可口和百事推出了不含咖啡因的可乐，并因此产生混乱和受到重创。
如何为新西兰重新定位？
新西兰在全球宣传的几年中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。我们为它制定了战略定位——“世界上最美丽的两个岛屿。”借助澳大利亚的旅游热，在无争的新地带分走了来澳大利亚旅游者其中的一段时间，而且因为“世界上最美丽的两个岛屿”给澳大利亚之行扩充了一个强有力的新景点，还会增加人们对澳大利亚游的兴趣，因此总的市场也将扩大。事后证明一切如愿。新西兰不仅成功地争取到了游客，而且提升了到澳大利亚旅游的人数。更棒的是，该定位后来不光在美国产生很好的结果，在欧洲、亚洲都得到了良好的回应。
棒！约翰如何痛击必胜客？
在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒！约翰(PapaJohn’s)，里斯伙伴接手棒！约翰时，它不但规模小，还有更大的问题：产品线长，产品复杂。我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来——棒！约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨。“最高级的比萨”能使棒！约翰的以上运营活动得到一个战略核心。
约翰把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。《华尔街日报》有一篇文章谈论他们的数字，棒！约翰的销售增长两倍于行业速度，利润上升了66％，股票的价格已经是上市时的四倍。
定位在国内的实践
定位是一种与传统思维截然不同的高级商业竞争思想，中国企业发展的时间尚短，对定位缺乏完整理解，有少部分企业在营销实践中，其战略思想因与定位暗合，也取得了初步的成功。需要指出的是此类企业和品牌的营销，因为无意识中暗合于定位，也容易在无意识中偏离定位，或者不能完整应用定位观念指导营销，导致定位威力原未获得释放就陷入营销误区。
格力空调何以成为国内利润最高的家电企业？
2005年以来，家电行业的持续低迷，TCL、长虹、康佳、春兰等企业纷纷暴出巨亏，惟独格力空调逆势而上，成为中国利润最高的家电企业。
格力既不是国内最早生产空调的企业，最初也没有在技术上领先，甚至企业的地理位置也没有处于空调市场中心，格力的成功在于把握住了春兰、海尔等领先者盲目品牌延伸，稀释在顾客心智中的位置的机会，反其道而行之，专注于空调领域，在顾客心智中逐渐建立起“空调专家”的认知，从而分解了海尔、春兰等众多原本处于领先的多元化品牌。
经过长期的聚焦发展，格力空调已经在顾客心智中逐渐建立起“空调”的位置，在市场上格力也连续10年销量第一。2006年，国内空调市场出现萎缩的情况下，格力销售增长20%以上，国内市场占有率接近30%。检验品牌竞争力的直接指标之一就是利润，在电器行业集体疲软的情况下，格力几乎是利润最高的家电行企业。2006年利润超过8亿，2007年利润保持50%的年增长。格力不是没有做过多元化的尝试，小家电就是一个例子，所幸的是格力的小家电没有取得多少成绩。
从形象或者体量来看，格力似乎远不如海尔，但是从品牌竞争力的角度看，海尔远远不如格力，格力甚至可以说是目前中国家电行业中最有前途的品牌。最近，它又推出了专门针对卧室的产品“睡梦宝”，这将有利于进一步巩固和提升其市场地位。
格力的战略与定位的聚焦思想高度吻合，美中不足的是格力在建立心智优势上略显欠缺，当前市场优势并未转化为心智优势，如果能完成这一转化，将有力推动格力的市场的高速发展。
时代轻卡何以击败东风、解放、成为轻卡第一？
东风、解放长期占据第一第二位置的国内卡车市场上，时代轻卡采用切实的定位，直击东风、解放的软肋，战胜两大巨头，成为中国企业现成的营销战略范本。
解放和东风凭借长期以来的“一汽”、“二汽”的认知优势建立起卡车市场上第一、第二的位置，并逐渐的发展形成涵盖重卡、中卡、轻卡的全线产品。
以生产农用车的福田汽车根据市场发展的趋势希望切入卡车市场，最初福田企业采用了“福田”品牌推出卡车产品，结果销售一塌糊涂，因为在消费者的认知当中，福田代表农用车，做卡车必然不专业，这一点，经常被竞争对手用来攻击“福田”卡车。在终端很多消费者对福田卡车不屑一顾，也打击了经销商的信心。
痛定思痛，福田汽车首先研究了当时的的卡车市场，发现1吨左右的小轻卡市场尚有空缺，而东风、解放战线过长，在此方面难以顾及，于是专门推出了“不大不小，用着正好”的小轻卡，同时为了避免品牌受到福田品牌“农用车”印象的影响，福田采用了新的品牌“时代”。
时代以专家品牌的身份分解了东风和解放的力量，推出之后获得了巨大成功，一举成为轻卡第一品牌，市场分额一度达到30%，遥遥领先于东风、解放相应产品。
时代轻卡目前存在的问题就是未能将市场优势转化为心智中定位优势，因为市场优势较为短期，容易受到竞争对手的冲击，而心智优势则可以有力建立起竞争壁垒，这一点与格力空调较为相似，只不过时代轻卡的问题更为严重，目前已经面临江淮等后进品牌的冲击。
王老吉何以实现30倍市场增长？
最近的几年里，王老吉凉茶成为了国内饮料市场的明星，在短短的4、5年时间里，市场从广东、浙江沿海发展到了全国，销量从最初的1个多亿发展到了50个亿。王老吉的成功正是定位理论释放的威力。
凉茶是广东的特有的一种地域性的草本清火饮料，由于大部分凉茶味道极苦，给广东以外的顾客留下了药的认知。在广东区域，凉茶的销售主要以凉茶连锁店为主，黄振龙成为了凉茶连锁店的第一品牌。采用易拉罐装的罐装王老吉凉茶主要在商超渠道销售，一直宣传“传统、健康”的概念，销售额长期徘徊在1个亿左右。
在顾问公司的帮助下，王老吉重新进行了定位，跳出广东区域的局限，定位为“预防上火的饮料”，并强化餐饮渠道的铺货力度。“怕上火，喝王老吉”的概念通过大面积的广告传播之后，迅速抢占了顾客的心智中“预防上火的饮料”的空白，有力的推动了产品迅速占领市场。
王老吉的例子很好的说明了定位对于营销的重要性，实际上，国内存在大量如王老吉一般具有广阔市场潜质的产品，只是因为缺乏适当的定位，而被淹没和埋没。
波司登何以成为国内服装销量最大的企业？
2006年，全球著名投资银行高盛投资7000万美金入股波司登，成为高盛在国内金融以外的最大投资项目，同年波司登集团实现销售106亿，挤身中国服装销售额最大的企业。为何国内服装销售量第一的企业并非生产正装的杉杉或者雅戈尔，而是生产羽绒服的波司登呢？
波司登是国内最早生产羽绒服的企业之一，10年来一直专注“羽绒服”这一定位持续展开营销，通过发起“鸭绒换鹅绒”、“绿色环保”等多轮传播，波司登逐渐夯实了在顾客心智中“羽绒服”的定位，销量居全国第一。
扩大销量的传统思路是切入市场更大的领域如休闲服、西服，精明的做法是因入竞争对手，共同把羽绒服市场做大，比引入竞争对手观念更加高明的做法，是企业主动推动分化。当一个品牌占据了某个品牌的大部分分额之后，企业主动推出第二品牌主导新的机会点。“波司登”在建立起自己牢固的领导地位以后，推出了更年轻更时尚的第二品牌“雪中飞”运动羽绒服，今天“雪中飞”也成为中国羽绒服市场的第二品牌。
此外，“波司登”还推出了针对情侣的“冰洁”、“冰飞”品牌。正是这种多品牌、差异化定位的战略，使羽绒服市场得以做大，同时有效的防御了竞争对手的进攻。目前，波司登生产的羽绒服全球占有率超过30%。
五粮液、剑南春何以成为高端白酒第二、三品牌
中国高端白酒市场，“茅五剑”三足鼎立格局的形成，并非偶然，茅台确因其历史积累和特殊的历史地位最早确立“最好的白酒”的定位（这也解释了为何茅台“越提价越走俏”），五粮液和剑南春的成功则是因为其战略暗合定位的法则。
最初，五粮液与茅台并非同一档次，得益于汾酒、古井等老八大名酒则产品线多而杂乱，五粮液产品线则单一清晰，因此五粮液销量节节攀生，价格不断提高，不自然间形成了与茅台的对立面战略。
对立面战略的要义是，当市场中已经有领先者，那么最佳的策略就是成为领先者的对立面。茅台在高档白酒中代表传统、瓷瓶包装、酱香型、口味浓、入口辣；五粮液则是现代、玻璃瓶包装、浓香型、口味淡、入口顺。所以在高端市场上，最初只有五粮液是真正能够与茅台对立的战略性品牌。当消费者想起茅台的时候很容易想起五粮液，不习惯酱香的顾客都成了五粮液的忠实消费者。当浓香盛行的时候，五粮液的销量甚至超过茅台。
可惜五粮液的对立面定位并非企业主动规划，盲目延伸品牌使五粮液的定位受到稀释，最近推出陈年五粮液更是与对立面定位相悖，也有跟风茅台的嫌疑，失掉了心智中的优势，自然也失掉了市场优势。反言之，只要五粮液及时回归心智定位，其市场地位也将随之回归。
剑南春的成功则是因为找到了100—200这个中高端白酒的定位空缺，并非其它品牌没有100—200档次的产品，只是这些品牌都没有把这个档次当作战略，只有剑南春专门聚焦于这个档次，使之成为心智中这个档次白酒的代表品牌。这样，当人们觉得茅台或者五粮液太贵而又觉得几十元的酒不能满足面子要求的时候，自然就选择“剑南春”，“唐朝时宫廷酒”仅仅是后来挖掘出来的支持点。
如今，剑南春开始推出金剑南、银剑南、剑南醇、剑南老酒坊等品牌，这种做法将稀释剑南春已经确立起来的定位，成为剑南春走向衰落的开始。
入世带来的营销危局与定位机会
1、入世带来的营销危局
如果要划分中国新旧营销史，中国的入世是唯一分界线，入世给中国企业带来的最大冲击就是原有的战略在一夜之间失效，原来的营销经验在一夜之间过时。举一个形象的例子，入世之前的中国企业的营销和战略，犹如在一个小城镇中开店，所开的店大都是杂货店，产品必须面面俱到，从汽水到轮胎都销售。入世之后，市场的范畴在一夜之间变大，从小城镇进入了大都市。面对的竞争对手都是强大的全球性品牌，这个时候依然还抱守在小城镇的策略和经验显然行不通，昨天的经验成了今天的陷阱，这就是为什么入世之后中国的家电行业、洗化行业、手机行业的企业和品牌都大面积出现亏损。
以手机行业为例，入世之前，波导、科健在国内市场的销量处于领先，TCL、康佳等品牌通过延伸进入了手机行业，初期也分到了一杯羹，让而当它们面临诺基亚、摩托罗拉这些行业全球领导者的时候，原有的定位随即显示出劣势。国内手机领导品牌波导在与诺基亚的对决实质就是“全国第一”与“全球第一”定位的对决，优劣显而易见，所以国产手机面临重新定位，其它洗发水、家电等行业情形莫不如此。
2、中国企业的定位机会
从市场的角度看，无论全球市场还是中国市场，产品已严重过剩，找到所谓蓝海市场的机会已经少之又少，但从心智的角度看，中国企业尚有大量的营销机会存在，这里有三条捷径：
第一：从具有心智资源的产业切入
所谓心智资源，就是历史积累形成的国家优势认知，比如瑞典的钟表和银行，日本的电子和汽车，美国的软件和金融；这些就是各个国家的心智资源。如果瑞典企业发展钟表、银行、日本企业发展汽车和电子，美国企业发展软件和金融是得天独厚，心智资源的背后是消费者对国家的定位。依托于国家心智资源可达到以最小的代价获得最大的成功的功效。
中国企业要在世界范围内获得营销的成功，最好的捷径就是挖掘人们对中国认知的国家定位。中国是东方文明古国，东方文明的代表，经过几千年来的贸易来往的传播和积淀，人们对中国的丝绸、陶瓷、茶叶、白酒等品牌积累了具有丰富的认知资源，从全球来看，中医、中药、中餐、中国白酒、丝绸、陶瓷等实际上比中国的电器、汽车、DVD更具有建立品牌的基础。茶叶这个品类尤为可惜，中国作为茶叶的故乡，具有强大的心智资源，如今甚至没有一个全国性的茶叶品牌，实际上，普洱、铁观音、大红袍、滇红、祁门红茶、龙井、乌龙都有机会通过定位建立品牌。
将范围再缩小到整个中国，各个省也有自己的区域心智资源，例如贵州的酒、辣椒；云南的烟草、普洱茶；山西的面食和醋；深圳的电子、钟表；上海的服装和金融等。
第二：寻找市场上有而心智中处于空缺的品类
在定位的观念中，心智和市场是独立而又紧密相连的两个部分，心智决定市场。一个产品进入市场并不意味进入心智。因此从心智角度看中国的市场，仍有大量的抢占定位机会存在。例如中国生产男袜的企业千千万万，但说起男袜的品牌心智几乎等于空白，如果有一个企业率先这一个心智地盘，将是一个很大的市场。再例如，浙江生产火机的企业有无数，但心智中火机的品牌却几乎等于空白，这个宝贵的心智地盘也没有企业去占据。可以说在中国制造企业代工的大量行业和品类里，心智都处于空白，这意味着蕴涵巨大的商业机会。
从现成的行业中发觉具有心智前景的产品进行重新定位是另一种好的方式，王老吉就是最典型的例子，王老吉作为凉茶已经存在了100多年，但是作为“防上火的饮料”才诞生几年的时间。实际上，市场中存在大量诸如王老吉，甚至前景远超王老吉的产品，例如瓶装茶饮料目前市场上虽有康师傅和统一，但二者都是采用延伸品牌的策略，容易被专家品牌瓦解。况且瓶装的红茶、乌龙茶、普洱茶都有机会。再例如类似王老吉的区域性传统产品，例如广西梧州的龟苓膏、重庆的火锅红茶、北京的酸梅汤、四川的苦荞茶等都具有巨大的市场潜力，只要通过重新定位就能推动其释放出巨大的商业能量。
第三：调整现有定位，避免与国际巨头直接竞争
对于中国缺乏优势心智资源的行业例如汽车、手机、服装等领域，企业可以通过定位的调整或者品类的创新来避免与国际巨头的直接竞争。
日本汽车在全球的成功证明了这一点。日本汽车的崛起的标志是成功的进入美国这个贡献了全球20%以上GDP的市场。在日本车进入美国之前，德国大众在美国市场取得了巨大的成功，德国大众采用的策略就是针对美国车的宽大、耗油推出了“小”的定位，宣传口号是“想想还是小的好”（THINKSMALL），宣传小的车开起来不费油、省钱，这一策略取得了巨大的成功，甲壳虫成功进入美国市场。美国《广告时代》杂志评选上个世纪最经典的营销战役，“想想还是小的好”的定位传播名列第一。
但是德国车很快就丢弃了美国人心智中这个宝贵的底盘，它开始推出各种各样的车，大的小的、经济型的豪华型的，大众在美国市场的销售开始下滑。日本车成功的抓住了这个空隙，以车型偏小、省油取代大众成功打入美国市场，等大众回过头来为时已晚。
中国的汽车、服装、手机、软件、银行等行业都迫切面临从全球着眼的定位调整，象日本车那样通过差异的定位切入市场，避开与国际巨头的直接竞争，从而找到一条出路，否则将重蹈中国手机业的覆辙。
后 记
自1992年《定位》一书的最初版本在中国发行至今已15年，然而中国企业真正广泛接触《定位》是从最近5年开始。如前文所言，今天的企业界几乎到了无人不谈定位的境地，但真正读过《定位》一书者并不多，仔细研读者更少，能够完整理解并用之实践的人更是少之有少，因此我们说90%以上的企业误解了定位，并非骇人听闻，而是普遍观察的结论。
这是一个极为令人震惊的比例，但仔细想来，这样的情形又在情理之中，中国向来有“望文生义”之风气，不单定位，很多经典都因“望文生义”而偏离本意甚至截然相反，例如“中庸”一词，本意是“普遍可以实践，可使用的”，可引申为实事求是，但在“望文生义”的理解中，“中庸”成了不表明态度、中规中矩、甚至处世圆滑，与本意完全背离。加上或许是因为对定位一词的翻译不精准或者某种不得而知的原因，企业界对“定位”无师自通。按照“望文生意”的方法，最字面的理解，定位就是确定位置或者确定的意义(我们的研究也证明这是对定位最普遍的误解)，而且人们还可以找到一个很好的例子来证明这种理解的准确无误，那就是最近较为流行的“卫星定位”概念，于是乎，价格定位、产品定位、渠道定位、人力资源定位等各种“定位”无奇不有，有的企业还骄傲宣称：“你们一个品牌只谈一个定位，我们的规划一个品牌有八个定位。”
如果定位的本义就是“望文生义”的确定或者确定位置，那么它完全不适配“有史以来对美国乃至全球营销影响最大的观念”的盛誉，因为这种“定位”人人都会，无师自成。事实当然并非如此，定位的精义在于心智，定位在人类营销史上首次指出：“营销竞争的竞争战场是心智而非市场”，从此改变了营销的本质。
中国的企业在短短不到30年的时间里，已经学会了在工厂(生产效率)的竞争以及市场(渠道和终端)的竞争，如今需要补的课正是如何在顾客的心智中展开营销，包括如何利用心智资源以巧取胜?如何在市场的夹缝中寻找心智机会?如何与全球性的对手展开心智的争夺?而且这已刻不容缓，因为心智非同市场，心智有先入为主的特点，心智的机会一旦丧失，则很难再夺回，而一旦失掉了心智，也没有了市场可言。
我们深知，作为一种高级的竞争观念，定位在本质上颠覆了企业传统的营销思想，有的甚至是企业曾经成功的经验，对企业而言，否定自我原本就是一个艰难的过程，更多的时候需要付出失败的沉重代价之后才能唤起反思和变革，但这恰恰不是我们所期望看到的，因为对于企业甚至整个国家和社会而言，这无异于一种巨大的浪费，这正是为什么83岁高龄的艾·里斯先生仍然充满激情在世界各地做演讲，经常亲自指导全球合伙人的咨询工作的动力所在，也正如此，我们在《定位》一书中国出版15周年之际编写这本小册子，冀望警示中国企业对定位认识误区的关注，唤起对定位的重新认识，借助真正定位观念和方法，突破瓶颈，实现营销的成功。
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