为何成功的新品牌大都不出自大公司？

当可口可乐公司在2007年5月宣布以41亿美元的价格收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，以期提升其在非碳酸饮料市场的份额时，人们不禁疑问，为何可口可乐不自创维生素水品牌，而花费如此高昂的代价来收购别人的品牌 ？实际上，不仅可口可乐，大多数大公司都这么做——不做自己的新品牌，而从别的公司购买品牌，而且很多时候价格不菲。

在过去三十年里，世界最著名的营销机器——宝洁公司推出了许多著名品牌，.例如：伊卡璐、玉兰油、潘婷、封面女郎（Cover Girl）、Noxzema、Clarion、Old Spice、Max Factor、Giorgio、Baby Fresh、Tampax、 Iams、Spinbrush、Clairol、威娜（Wella）、Vicks和 Glide。事实上，以上这17个品牌全是宝洁从别的公司收购过来，再重新塑造为宝洁公司的品牌的。比如Glide是宝洁从W.L. Gore公司收购过来的，Wella则是宝洁从一个德国企业手里花了65亿欧元买来的。

我们一直对宝洁人的营销头脑深表敬佩（但是前两年的大飘柔战略表明再聪明的脑袋也有犯傻的时候），在各种文章中，我不止一次对其品牌战略表示赞赏，尤其是美国市场的佳洁士、海飞丝洗发水、舒肤佳香皂等。但在最近几年，我们一直有一个吹毛求疵的想法：宝洁的营销肌肉这么发达和灵活，被企业界誉为品牌教父，又拥有资金的优势，为什么不做自己的品牌反而去别人那里收购呢？我们认为其主要原因在于大公司推出新品牌的成功率并不高。不说别的，在中国市场上，宝洁公司先后推出了沐浴露品牌激爽和洗发水品牌润妍都没有获得成功。

百事可乐也一样，为什么百事可乐收购激浪（Mountain Dew） 和佳得乐（Gatorade），而不是创建自己的咖啡因果汁和运动饮料品牌。并非百事可乐没有做过尝试，它推出过一个运动型饮料All Sport现已在市场上消失。正因如此，他们才花巨资买下了运动饮料的领导品牌佳得乐，佳得乐连同母公司桂格燕麦（Quaker Oats）共花掉百事可乐130亿美元。

软饮料中的宝洁——可口可乐也不例外，在推出自己的新品牌上，可口可乐并不比宝洁做得好。可口可乐错过了咖啡因果汁饮料的品类（领导品牌为激浪），所以他们尝试以Mello Yello进入这场争夺战，然而天不遂人意，之后又推出Surge，也是一件失败作品；可口可乐错过了辣可乐的品类（领导品牌为Dr.Pepper），所以他们试图以Mr. Pibb进入市场，也没有成功；可口可乐还错过了自然饮料品类（领导品牌为Snapple），所以他们试图以Fruitpia进入比赛，结果胜利变成一场梦；可口可乐也错过了运动饮料品类（领导品牌为佳得乐），他们试图用PowerAde出击，结果成为虚弱的第二品牌；可口可乐又错过了能量饮料品类（红牛第一），他们试图推出KMX抗击，也没有成为领导品牌。在中国市场上，可口可乐的记录更是惨不忍睹，仅仅在茶饮料市场上，就先后做过5次尝试都没有成功。

究竟是什么原因使宝洁和可口可乐这样的大公司在推出新品牌上总会坐失良机或者功亏一篑呢？我们认为主要有三个原因。

1、错误的市场评估方式

大企业推出一个新品牌往往经过周密的论证和研究，其中一个关键的问题是：目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，大企业往往喜欢问这个问题，这是董事会是否批准该项投资的重要依据。要命的是提出这种问题本身就存在大问题，因为依靠追逐现有市场鲜有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场。

 几乎所有的强大品牌都是由开创一个新的市场而起步，不断推动这个市场的发展而壮大的。汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）于1908年7月2日注册劳力士商标时，市场上已经有一大把高价手表品牌（瑞士手表业在16世纪中期起步于日内瓦）。然而在普通人心智中并没有一个品类叫做“高价表”，这个品类中也肯定没有品牌存在，即使普通买表者隐约觉得可以花5000美元买块表。劳力士开创了一个新品类（高价表）的认知，让一个新品牌（劳力士）等同于这个新品类，并且最终推动市场超这个方向发展。在劳力士之前，高价表品类无足轻重。如今，高价表代表了手表市场的很大一块份额。

可口可乐在推出之前，消费者并不清楚可乐究竟是何物，如果那个时候问“究竟市场有多大”这个问题，那么可口可乐这个长期占据全球品牌榜首位的品牌早已经被扼杀了，因为谁也无法预料今天可乐饮料的市场已经达到数百亿美元。换言之今天的可口可乐公司还能够自己创建类似可口可乐这样有前景的品牌吗？我们认为希望极其渺茫。

目标市场有多大？零，大公司在这个数据面前毫不犹豫的选择放弃，而小公司则依靠创始人敏锐的商业直觉勇敢的选择了开创市场，这就是为什么有前景的新品牌大都是由创业型企业创建，而不是由大企业创建的首要原因。

2、企图依靠大规模广告推动新品牌的创建

如果没有足够的广告预算撑腰，大多数大公司不会推出新品牌。大企业通常相信资本的力量，相信更好的产品、更好的团队、更大的投入必然能够在竞争胜出，大企业也没有耐心去等待一个新品类成长。因此大企业推出每一个新品牌，动辄投入数以亿计的广告，狂轰滥炸一番，如短期市场反应不佳，就会匆忙收场。宝洁公司在中国市场推出的激爽沐浴露，随之展开了大规模的广告，前后共花费了超过10亿的广告预算。然而，激爽并没有实现宝洁的预期，最终宝洁决定放弃这个品牌。

推出新品类的规则与大企业的作风恰恰相反，创建品牌如同培育花草，浇水太多或施肥太多，花草就会死掉，这种做法也会扼杀品牌。成功的新品牌通常出现在新品类里，而且历时经年。这就是为什么很多成功的新品牌起步很慢，而且以公关传播为主，比如星巴克、佳得乐、Google、红牛等。这些还有其他很多新品牌的背后都有一位有胆识的创业家，他们有足够的耐心等待市场成形并发展。

以红牛为例，它用了四年时间达到年销售额1千万美元，之后又花了五年时间实现年销售额1亿美元，在红牛的早年发展的岁月里，任何一个大企业看到它都会说，“根本就没有市场嘛，我们可支付不起建立能量饮料品牌的巨额广告预算。”然而，等到市场发展起来的时候，大企业再来推出一个跟风品牌已经太晚。

实际上品牌的发展通常由两个阶段构成。一个是缓慢的造势阶段，另一个是出现转折点之后的快速发展阶段。沃尔玛花了14年时间，销售额才达到1亿美元。如今这个品牌销售额达到1980亿美元，并且已经成为全球最大的零售商。老干妈从1996年推出豆豉辣椒酱，2000年出现转折点销售达到历史最高的约5000万，2003年逼近6亿。当新产品早期销量由缓慢增长变成向大众市场突然加速时，转折点就出现了。根据一项最近的研究报告，在美国出现这样的转折点平均需要6年时间。中国市场因为竞争程度尚不高，平均时间大约需要4年。

3、错误的品牌名策略

在新品牌的品牌名使用上，大企业也有自己惯用的逻辑：“既然已有的品牌已经建立起了知名度，为什么不充分的利用这种品牌资产呢？这样可以节约成本和费用”。这恰恰违背了推出新品牌的规则：不能以品牌延伸的名字建立新品类。放眼整个市场，统领新品类的都是为这个品类专门设计的新名字——是红牛而非AriZona Extreme Energy，是PowerBar而非佳得乐能量棒；是王老吉而非康师傅凉茶；是营养快线而非娃哈哈营养饮料；是鲜橙多而非统一果汁。

营销历史无疑更青睐新名字，而非“延伸过来”的既有品牌名。那为什么大企业在品牌延伸的道路上继续无怨无悔呢？除了观念的惯性以外，还有蹩脚的调查，普通消费者被问到他（她）更喜欢哪个品牌的时候，他们当然毫不犹豫地选择那个比较熟悉的名字。

特级丰田还是雷克萨斯好？听到的答案通常是“特级丰田”，因为没有谁听说过雷克萨斯。

超级奔驰还是迈巴赫好？富人们会更喜欢超级奔驰，还是一辆他们根本没有听说过的叫迈巴赫的汽车？从调查来看，人们倾向超级奔驰。然而从结果看来，迈巴赫明显更好。

实际上，最近十多年里，乐百氏公司用乐百氏的名字推出过：矿物质水、蒸馏水、茶饮料、果汁、牛奶等各种各样的产品，几乎没有一个成功，唯一成功的产品同时也是唯一一个不使用乐百氏的饮料品牌，叫做脉动。

大公司通常背负了一个个具有知名度的老品牌的包袱，已有品牌的知名度越高，分量越重，要放下这些品牌需要的越大的勇气，创业型的公司则没有这个包袱，在选择品牌名上，创业型的公司很容易推出一个新品牌，例如锦江酒店推出的经济型酒店叫做“锦江之星”，而更好的名字是“如家”和“汉庭”。

总而言之，大公司一旦成为大公司，其强大之中必然的弱点和弊端就开始显现，其规范的管理和作业流程代替了商业敏感和市场直觉，自然也就失去了创业家创建品牌的土壤和优势。中小公司和品牌也因此在资金、技术、人才并不占优的情况下得以发展壮大，这也正是商业界新陈代谢、生生不息的内在规律。