对话：《互联网时代下中国企业为何要重新定位》上

主持人：

北京大学汇丰商学院定位中心主任 姚荣君先生 

对话嘉宾：

定位理论创始人 杰克·特劳特 先生

特劳特中国公司总经理 邓德隆 先生

中央电视台广告经营管理中心主任 何海明先生

梦天木业有限公司董事长 余静渊 先生

老乡鸡集团董事长 束从轩 先生

导语：

当下的市场环境，竞争已经无时不在，非洲瞪羚从出生开始，就必须尝试比其他小瞪羚跑的更快，一旦慢的，就会成为非洲大草原上肉食动物的食物。生物界一直是一个弱肉强食的世界，商界也是如此，竞争的失败者面临的只有两个结局，破产或被收购。放眼全球，在市场中不能适应竞争的品牌比比皆是，许多耳熟能详的品牌像“诺基亚”、“柯达”、“索尼”已逐渐消失在我们的视野中，我们的中华老字号品牌也是每年以几十上百的速度在消失。

移动互联网时代，营销界所谓的大数据、云计算、新媒体、台风口、大平台等新词汇层出不穷，一时间“痛点”、“社群”、“粉丝经济”、“免费模式”、“O2O”等新概念让人目不睱接，反正就是 “语不惊人死不休”，在这样的竞争环境中又夹杂着无数的商业变化与危机，我们到底该何去何从？

特劳特先生给出了最新的答案，就是——“重新定位”。

姚荣君：今年我们对话的主题是《3C时代，企业为何要重新定位》，那么，我们对话的第一个问题，我们还是先请特劳特先生先给大家说一下您理解的3C时代的概念是什么，它有什么特征？最该注意的关键又是什么？

杰克·特劳特：3C是指竞争、变化、危机！重新定位是应对3C时代的战略营销之道。3C中首先是竞争，我一直在讲竞争，且竞争会越来越激烈。另外是改变，市场在改变，新的事物在出现。第三是危机，例如2008年这次危机。这些都迫使你要重新定位。这三件事情相互夹杂，并且可以很快发生，中国需要创新和品牌，这次危机让中国意识到作为世界工厂的严重掣肘和品牌的重要作用，没有品牌就意味着处在商业食物链的底端，利益饱受冲击，这就是3C。

姚荣君：看来3C时代，重新定位是企业家的首要任务，也是不得不面对的任务。在平时，我们与企业家聊天的时候，都会提到，美国为首的西方国家的品牌大都是大而专，而以日本、韩国为主的企业大都是大而全，咱们中国企业的特征却是小而全，还没怎么大就想什么都做，比如恒大，他是做房地产起家的，后来有了恒大足球队，现在恒大的水、粮油、米等什么都做。那么，是只有中国企业才有这种现象吗？还是其他国家的商业都经历过这个过程？这个问题可以请邓总帮我们解释一下。

邓德隆：这个现象主要由两个原因导致的。第一个原因是市场的原因，这是客观的，你会看到有一个现象是小国寡民，这倒不是中国的企业特点是小而全，你去看任何国家越小越是小而全。原因是当深圳是家小渔村的时候，这家杂货店必须小而全。但是市场大的时候，恰恰会迫使你收缩焦点，越来越聚焦。我想更正大家一个认识，不是中国独有，反而中国比台湾、日本、韩国好得多。中国市场足够大。例如台湾、日本，就是小国寡民，这不是歧视，国家小，就像深圳是个渔村时不得不小而全。更重要是主观原因，定位这门知识是全新的学科，并不是说许家印先生没有我们聪明，而是这个学科太新了，特劳特先生发现这个规律也才40多年，所以这个学科知识没有对称。不是马云就是创业天才，而是这个学科知识没有被普及。如果普及之后，像马云这样的人会有很多出来，大家都会按照这样的方式来打造品牌。所以我觉得第二个主观上的原因更重要，就是知识不对称，知识太新了，我们要解决这个问题，第一个客观问题消失了，为什么？拿一个手机在手，全球都是市场，所以这个客观原因已经没有了。现在最主要的原因是知识要对称，今后的国家竞争力，国家创造财富的能力取决于懂定位的人才有多少，在这一点上，中国确实要有击破性，虽然我们领先了半拍，但是远远不足，因为中国实在太大，所积累的问题实在太多，我们要与时间赛跑，我们是后发国家。这次有一个巨大的机会，我们要抓紧迎头赶上，这里可以借鉴日本的经验。日本过去的40年无比辉煌，恰恰是通过在管理上的知识迅速普及带来的，所以泰勒的生产力革命、德鲁克的管理思想在日本是最成功的。日本目前的衰落有很多解释，但是一个非常核心的解释是从来没有请特劳特先生过去。所以中国在这次知识浪潮中有机会，我们要珍惜。

姚荣君：邓总之前说过的一句话，说，如果中国有100个、1000个加多宝这样的企业，那中国就有希望了，我是非常认同，这样可以最大程度的避免同质化竞争，节约社会资源。只是，之前这个加多宝叫王老吉，对定位而言，品牌是最重要的资产，可问题是，就像上午加多宝的向总说的那样，原可口可乐的传奇总裁罗伯特讲过：假如可口可乐的所有工厂在一夜之间全部烧毁，但只要留下可口可乐这四个字，他说他能一夜之间重新崛起。可是加多宝刚好是反着的，2012年，他所有的工厂都在，就是“王老吉”这三个字没了，变成加多宝了，重点是还要与自己打造了18年之久的“王老吉”竞争，那么背后心智资源的这个切换手术到底如何进行的？

邓德隆：当时我们接这个项目的时候，几乎所有的外界媒体、高校在研讨的时候，都说这次加多宝肯定不能翻身了，因为王老吉还在。大家知道王老吉只是红罐凉茶，而且绿包装的也卖得很好。大家误解加多宝只是团队、渠道厉害，其实王老吉也不差，只是红罐一时半会儿还上不来。所以大家觉得加多宝必死无疑。假设还能成功，那么可口可乐那段话就不对了。我们当时笑而不答，可以让时间检验。可口可乐总裁的那句话是很经典，而且也很正确，但是有比它更近一层的，大家问为什么有这四个字就够吗？把这个问题解答了，所有都揭开了。原因就在于这四个字在头脑之中挂靠了一个位置，是可乐的代名词。心智中的位置是他这句话成立的根本标志。所以只要把这个品牌和它的位置二合一，有点像古代将军打仗时用的兵符，只有将军和皇帝各自一半的兵符和二为一才可以调兵。你要调动千军万马，必须要合起来。可口可乐讲的是合起来的整体，当我们向下追究的时候会发现这不是整体，而是一分两半的。这时我把加多宝这一半兵符和顾客头脑着的兵符合起来，一样可以调动消费者。这就像接上了一个巨大的电能，通过加多宝几个符号就传递出去了。说穿了，心智资源比品牌、名字更根本，品牌之所以有力量，是因为它在心智中代表了这个位置。这就是全部秘诀，没有什么更深奥的东西。谢谢！

姚荣君：刚才邓总的回答关键是品牌和品牌在顾客心智之中代表的心智资源可以一分为二，我们要看品牌在顾客的心智中真正代表了什么，然后将这个心智资源占为己有，这就是这个有名的换颅手术的奥秘所在。

姚荣君：接下来我们问问企业家，我也从事定位的事业几年了，我非常了解，定位最大的难点就是思维的转变，以往我们经营企业的思维都是一种由内而外的惯性思维，我们中国自古以来也是推崇“内圣而外王”，但定位思维不一样，定位思维刚好相反，是一种外部思维，是顾客选择你而不是你的竞争对手的理由，所以某种程度上讲是顾客在帮我们定位，所以我们会发现一个现象，就是企业家想推的一个定位与顾客想购买我们的产品而形成的定位往往不同，那么余总是怎么从这个内部思维转化到可以去接受这个外部思维的呢？

余静渊：梦天搞定位之前，我昨天也讲了，看了定位的很多书，而且每本书看之前都重新看一遍序，我认为写得非常精辟，把我这几年的困惑都抓出来了。他说企业有三个能力，第一是个人绩效，第二是企业绩效，第三是企业顾客的绩效。企业最要紧的是建立心智资源，创造第三生产力。我们搞定位经营之后，更多是到一线去看看最缺乏的是什么？梦天这几年产品做得相当不错，同行口碑、业内口碑是非常好的。但是创造顾客的效率总是不高，所以我们的入手不是短板，现在真正的短板是怎么通过品牌来创造顾客的效益。所以就需要我从技术见长的企业老板转换自己的思维，由外到内找出我们品牌的一种价值来。《2小时品牌素养》里面讲心智资源怎么挖掘，我通过它来改变自己的思维方式。谢谢！

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