舒宠公仔品牌创始人黄键涛：好战略 赢未来

诸论  

解决回答下面四个层次的问题，“好战略”体系就水到渠成。

1、规划“好战略”，先要有哪些正确的观念？

2、企业“好战略”应具备哪些条件？

3、规划企业“好战略”具体有哪些内容和步骤？

4、“好战略”由谁来规划呢？

第一章 规划“好战略”，先要有正确的观念

1、规划“好战略“的目的是什么？

因为企业之间存在商业竞争，企业才需要制定具备凸显优势的好战略。其目的是以竞争为导向，以客户认知为基点，创建独特的定位和创建相应的运营配称驱动体系，从而让品牌（企业）具有可持续竞争优势，进一步达到让品牌（企业）成为行业主导地位。

2、什么是商业竞争的内涵？

迈克尔・波特说：“战争只有一个赢家，如要获得胜利，就必须削弱或摧毁敌人。然而，在商业领域，你可以在不必摧毁对手的前提下胜出。”商业竞争不是一定要击败对手或消灭对手，也不是此消彼长；而是要与竞争对手提供不一样的价值，创造不一样的客户认知，可以多方胜利，各自精彩。

3、随时代变迁企业经营重心怎样转移？因此，如何重新理解企业的竞争优势？

在20世纪80年代产品稀缺时代，企业经营重心以产品为导向，那个时代，只要有什么产品就能卖，以珠江三角为代表；在90年代产品丰富时代，企业经营重心以市场渠道为导向，那个年代中国许多本土品牌，大量开店，大量铺货，以福建晋江和江浙一代的品牌为代表。如安踏、360、美邦、哇哈哈等；在这两个年代企业之间的商业竞争相对是以企业物理层面（厂房、产品、设备、人才、技术、渠道等）的竞争为经营重心；到了21世纪的今天这个产品过剩的时代，企业经营的重心转移到以抢夺客户心智资源（客户认知）为导向，要在客户认知中寻找机会。以带着强认知势能的国际品牌为代表，如苹果、NIKE、阿迪、ZARA、H&M等。这些强势能品牌登陆中国市场，使得中国大量品牌出现关店潮，业绩快速下滑，甚至亏本累累。

“定位理论”创始人美国营销大师特劳特说：”企业战略应由外而内“。 解读大师这句话的意思，就是告诉我们要改变一种观念，那就是我们所拥有的厂房、产品、设备、人才、技术、资金、人脉、渠道等资源，如果无法转化为外部让客户可接受的、愿意支付相对高的价格、或者具有相对低成本优势的经济收益或者客户的认知优势，那么这些所谓的“资源”根本就不是资源，更不可能是企业的竞争优势，反而有可能成为企业的负担。因为你拥有得越多内在活动的东西，你的各种各样的成本和支出就可能也越多。

而今天是以市场竞争为导向，以客户认知为基点，企业的竞争优势是体现在能给目标客户提供什么样具有客户认知势能的特性价值，满足了客户什么偏好，并且通过企业独特系统性的商业活动去抢夺客户心智资源的能力。而这种能力是企业把资源集中在创建客户认知优势所构成的合力上，才是这个时代企业真正要打造的竞争优势；尤其在今天这个移动互联网时代凸显，信息量自由流动并信息暴涨，获取信息极其容易并且信息高度对称的今天，抢夺客户心智资源变得尤为重要，因为客户是带着认知去购买和选择。

4、如何从经济角度检验企业是否具备可持续竞争优势？

企业的竞争优势最终要落地到可考核的经济指标或者如互联网企业平台获得大量的客流量。企业向客户提供的产品或服务已被客户接受，能满足某种价值需求后，接下来要能够从经济角度达到以下四种方面的收益表现。

（1）高售价：客户愿意接受的价格比对手更高；案例：苹果和乐高均为高售价品牌。

（2）低成本：企业整体成本可比对手更低；案例：沃尔玛、宜家均为低成本品牌。

（3）高售价+低成本：既能获得高价，又有整体成本的优势；案例：麦当劳、绿箭口香糖均为（高售价+低成本）品牌。

（4）向第三方大额收费：给用户使用时是免费的，但通过抢夺强大的用户流量而让第三方付费的优势。在今天网络互联网大时代，尤其移动互联网的迅速运用，一个革命性新战略机会扑面而来，奇迹般造就了不少利用互联网信息技术的平台式企业。

案例：腾讯、淘宝网、FACEBOOK、谷歌等平台式的企业。

如果没有通过这四种经济角度或者获得高用户流量的优势体现出来的话，就不能体现在投资回报率上，那么损益表就不能体现企业的盈利能力。因此企业真正的竞争优势就不可能持续的，或者优势就不够凸显。

互联网企业如果一般连续多年没有获得利润的能力，也就是说没有较好的盈利模式，而仅有流量的话，却无法把流量有效的转化为一种收入渠道，那么其价值也将会最终回归本相，那这个互联网企业也是没有可持续的竞争优势。这就如很多互联网企业因高数用户而融到大额资金，钱一旦烧完，优势尽失，企业也可能瞬间灰飞烟灭。

第二章 企业“好战略”应具备哪些条件？

1、要找到具有符合市场发展趋势并能很好区隔于竞争对手的战略机会；

2、要有精准的，价值最大化的战略定位，这个定位一定是符合客户需求以及符合客户认知；能够蕴含让企业去夺取客户心智资源的势能。

3、要有一系列能支撑并且深化战略定位的战略驱动要素，否则战略定位是空泛无力的，要有一个独特的“定位驱动体系”，而不是一个环节，或一个点的突出，让对手难于模仿；能够清晰指导企业方方面面资源围绕定位而配称的，从而强化战略去夺取客户心智资源的整体力量，从而能更有效的构成企业可持续竞争优势。

4、要根据市场的变化以及竞争格局的变化，动态思维，勇于颠覆自我，预见未来，重找新的战略机会。

从第1点与第4点意思似乎是相近的，但各自所在市场环境与时间维度有很大的区别， 本质上是在说明好战略是动态的，在速变的时代中，只有根据市场的变化以及竞争格局的变化，预先寻找新的战略机会并给予把握，企业才不会被新来的对手所颠覆 ，方能立于不败之地，并能赢取未来。

因此，我们就是要研究如何打造出既能抢夺客户心智资源的能力，又能构成企业可持续竞争优势的“好战略“。具体有哪些步骤和内容？

第三章  规划企业“好战略”具体有哪些步骤和内容？

第一步：寻找战略机会；

第二步：确立战略定位；

第三步：配称战略驱动链；

第四步：重找新战略机会，自我颠覆。

下面我们逐步探讨。

第一步：寻找战略机会——好战略的基础

方法1、关注行业的发展趋势所带来新机会点。

比如动漫产业的发展衍生实体公仔玩具的市场；房地行业的发展带动了家具及装修业等的发展。

方法2、关注企业所在产业价值特征发生变化或新政策所带来新机会点。

关注上中下游的环境和商业关系。比如转移印花产业，由大批量订单加工，转化为“单量少，款式多”的加工情况，带动了喷墨印花市场；中国政府“放开独二胎”政策将放大婴童市场；

方法3、关注消费者的需求或消费形态发生变化所带来新机会点。

比如消费者对养生的需求催生了大量的养生馆及养生产品；终端移动互联网的发展，改变了消费购买方式，驱动企业触网重找机会，同时也改变了广告媒体市场格局等等；

方法4、竞争环境分析及客户认知强弱研究所筛选出具有战略性机会。

通过前面三种方法的分析可能找到几个符合市场趋势的“新机会点”，但这些“新机会点”未必是你企业具有战略性的机会，接下来就要通过本方法进行竞争性分析及客户认知研究后进行双重过滤筛选，找到价值最大化和最适合自己企业的战略机会。这是在今天市场以竞争为导向，客户认知为基点情况下寻找战略机会不可缺少的重要方法和关键步骤。 如列出相关重要的竞争对手，并研究他们的优势在哪里，竞争对手在客户心智中的认知优势和认知劣势、特色价值、客户体验、渠道规模、市场占有率、价格、所在区域等等。从多角度、多层面分析中找到空白点、或被忽略的、或未被激活的市场等等具有战略意义的机会。

下面结合了国际常用的“SWOT”（优势、劣势、机会、威胁）工具并结合了营销理念创建了下面图1“竞争环境状况分析表” ，目的在于以竞争为导向的分析，主要是解决企业在环境竞争的中做什么才有较大的机会，以免步入竞争趋同；同时也依据“特劳特中国公司”提炼的图2“客户心智地图绘制法”以供简便操作，目的在于以客户认知为基点的分析，主要是解决品牌在客户心智中找到有认知优势（未被占领的心智资源）的差异化位置，以免进入客户认知无差异化。

在此附备：图1竞争环境状况分析表——以竞争为导向的分析

 图1竞争环境状况分析表

图2 ：客户心智地图绘制法——以客户认知为基点的分析

特别提醒：结合以上两种工具分析的过程中，常因个人的理解和把握的主观性干预而造成分析结果缺乏客观性和准确性，尽量找第三方战略专业人士参与分析，因为自己往往会陷入自己的物理世界和自我认知中去，就会缺乏客观，偏颇主观。

在界定竞争对手时值得提醒的是，你的对手不一定是同品类产品，要有跨界思维。例如中国市场中，维他豆奶是该行业的主导者，那么它的竞争对手应是牛奶行业，而不是其它豆奶品牌。而非第一品牌的豆奶企业其竞争对手应该是维他豆奶等本品类的竞争对手。因此，要考虑竞争对手所在阶段性的市场地位，才能明确界定自己的直接竞争对手。

总结以上的四种方法可以用下面的“流程图”进行分析筛选推进，前3种的目的在于找到一种或几种符合市场发展趋势的“新机会点”；而第四种的两个工具通过“以竞争为导向”和“以客户认知为基点”的分析，从而筛选出这些“新机会点”中较有可能性的战略机会。

然后，再按战略规划的第二步去确立唯独一种战略定位，因为一个品牌（企业）拥有一种独特的战略定位才能更清晰有力有效地去创建客户的认知优势。

第二步：确立战略定位——好战略的核心 

在确立定位之前，我们必须先掌握客户的”心智规律“，因为客户认知是蕴含在客户的心智运行中，它是确立战略定位的基点。特劳特定位理论中为我们研究提供了“5项心智”规律必须遵循，具体如下：1、心智不会改变；2、心智喜好第一；3、心智容量有限；4、心智厌恶混乱；5、心智缺泛安全。（具体研究特劳特《定位》系列书本），只有符合这”5项心智”规律才能真正找到精准的唯独战略定位，尤其在移动互联网时代，客户选择机会太多，客户的权利最大化，符合客户心智规律尤为关键。

迈克尔・波特说：“定位是战略的核心，而战略定位的本质就是为不同客户提供独特的价值；特劳特定位理论说：定位就是如何让品牌（企业）在目标客户心智中创建差异化。两位大师对定位的表达是异曲同工之效。但如果作为打造品牌来讲客户心智尤为重要。

战略定位：以竞争为导向，以客户认知为基点，确立差异化的价值取向；这个定位首先要能满足市场需求，也能凸显自身的优势，同时又能有效抗击竞争对手。具体体现在如品类或特性、服务或平台等方面，但必须是确立聚焦在一种战略定位上。

具体参考下面图3: 五大差异化定位方法图表

注：本工具源自于“定位年会”中的资料提供。

战略定位的关键原则： 差异化并聚焦

案例说明：看看下面图4、图5的竞争格局对比：

图4：拥挤的路相

注：汽车比喻为企业，摩托车比喻个体户。企业与企业，个体户与个体户，企业与个体户共同竞争。场面何其激烈、拥挤、残酷。

图5：宽松的路相

注：少数企业与企业的竞争，个体户根本就上不去，各企业各自快速前行，场面何其壮美。

根据上面图4、5比较，毫无疑问“图4”的企业间明显没有差异化；而“图5”的企业间所走的路有明显的差异化，有取舍，有聚焦。呈现宽松的企业竞争格局，而且各行其道，多赢局面，各自精彩，各自的竞争优势体现得淋漓尽致。

案例：麦当劳“快”的特色战略定位——不具备给客户选择味道配馅料的价值，但突出不等待而快的价值；赛百味“慢”的特色战略定位——具备给客户可以选择味道和搭配自己喜爱的馅料，而放弃快的价值。麦当劳和赛百味各自提供不同的价值取向，各自精彩。这个案例告诉我们，体现企业好战略往往是建立在对手的对立面而获取独自优势的。

第三步：配称战略驱动链——好战略的关键

为了强化战略定位，为了深化战略定位，企业必须配称性打造特定的“战略驱动链”体系。这是打造企业“好战略”的关键条件，才能有效区别竞争性模仿，才能有效在客户认知中形成强有力的差异化，才能真正有效构成企业可持续竞争优势。

不同行业各个不同要求的驱动链，其内容是有些区别的；战略驱动链的内容，一般包括以下几种（见下表图6）

图6：战略驱动链表

下面对配称战略驱动链中几项重要的环节，同时容易出错的环节另作说明。 

目标客户说明：在第一步的分析后，我们很正常会首先考虑到谁是我们要服务的客户？而对客户细分的理解，不是仅仅从传统人口学的角度划分（年龄、男女、收入、教育等），而是从客户的不同需求形态、以及需求结构等多层次、多元化的需求角度去考虑。初创品牌尤其要选择好有代表性的，有意见领袖的，高势能的目标人群，也叫源点人群。

案例：沃尔玛创业时的客户细分选择乡村客户，避开与K-MART竞争；

品牌打造说明：在今天这竞争相当剧烈的时代里，移动互联网时代，客户的选择机会和客户的权利空前的俱增，打造品牌尤为重要，品牌是创建客户认知优势最有力的手段，品牌成为构成企业竞争优势的重要利器，因为客户只选择自己有好感、有认知的产品，而品牌是让客户成为选择的重要依据。而品牌的打造是一项系统工程，起于研究客户心智和认知，从而制定有效的战略。如：品牌命名、LOGO、VI和SI体系、诉求、信用状、形象、品牌故事、代言人、文化、生活方式、营销推广：广告5说、媒体选择、整合传播、公关、全网营销等等品牌命名、LOGO、VI和SI体系、诉求、形象、品牌故事、文化等等。品牌打造中的营销推广环节是配称战略驱动链中关键的环节，必须在品牌( 企业) 已经有了明确的定位，然后围绕这个定位展开营销传播。定位犹如一个“钉子”，而营销传播就如一把“槌子”，将“钉子”深刻地打入客户的心智中，同时使维护品牌在客户心智中的地位。这一项涉及到重要的广告5说原理：①向谁说？②说什么？③怎么说？④在哪里说？⑤什么时候说？这一项对广告传播有较为专业的要求，可以委托给广告公司策划，但广告创意的原则一定要为“定位”服务，绝不能偏离“定位”传播，否则不但会浪费大量的资金，更严重的是会破坏原有“定位”。

案例1：品牌打造很成功的宝洁公司，旗下很多各种鲜明定位的强势品牌，如：“飘柔”代表柔顺，“海飞丝”代表去头皮屑，“护肤佳”代表健康卫生。

案例2：李宁运动服装品牌原来的客户认知是60-70后的选择，但其广告曾经传播为“90后李宁“， 严重破坏了客户的认知定位，伤害了60-70后的客户，销售下滑厉害，关店潮不绝。

价格说明：定价是一项较艰难的事情，要根据你所选择的客户群，以及你所能提供的客户价值，分析竞争环境和产业架构来确定你的定价带及价格区，分析客户所能接受的心理价位。

案例：苹果——高售价。苹果提供了一系列的客户价值：高端时尚科技，颠覆传统采用白色和黑色，把时尚在科技产品中发挥得淋漓尽致，它为了加强模仿的难度，自己开发软件系统，与微软区隔，自设APP 商店。苹果的利润率是其他竞争品牌的好几倍。

战略定位与战略驱动链的关系就犹如不同转盘配称不同运转链条，这样两者才能和谐快速的运行。对如何配称好相应的战略驱动链，要有以下三方面的要求：

1、围绕战略定位进行“取舍”并作出“加强或减弱”选择，突显其特定性。

战略驱动链的关键思维应该是有所为有所不为，要对企业的活动行为因为不同的战略定位而进行限制，要做好取舍并进行“加强”或“减弱”的手段。

2、各环节协调性并相互强化，突显其整体优势。

比如：低品质的产品放在品牌专卖店销售，这就严重的不协调。而要打造优秀的特定价值驱动链，是需要不断的战略性投入，需要好多年的坚持。要把战略驱动链中加强的环节高标准的建设，造成模仿壁垒；并尽快进行资源抢先占据，如渠道资源、传播资源、网络营销资源、客户心智资源、版权资源等，尤其是品牌营销类企业更要如此。

案例：ZARA——为了满足快时尚的战略定位，所配称的战略驱动链——200多位卖手分布全球时尚领域，快速抢先抄袭； 在西班牙设有20多个面料厂，2公里内的400家服装加工厂，设有地下快速物流隧道。以致ZARA从设计稿到产品上市仅为12-15天，这一切都在围绕突出“快时尚”而作出的建设。其优势凸显，无人可及。

3、加强价值驱动链中的“取”的关键环节，要高标准、高难度打造，提升技术含量，创造模仿和跟进的壁垒。

这样可以更好地淘汰对手，这对保持企业竞争优势起到很重要的保障作用。  

案例：乐高塑胶积木——高端且富含文化的塑料拼装凹凸颗粒的战略定位，所配称的战略驱动链—— 外部价值注入文化和版权，创新、百变引领市场；全球分区自设高标准工厂，在内部拥有全球一流的模具师，在高精细的拼装颗粒直径仅为0.3CM上注塑出“LEGO”英文LOGO，模具数量超过10万套，意在注入文化，提高工艺难度让对手难于模仿；乐高的平均毛利率高达70%以上，让对手望其项背。

下面这两张图更说明这个道理：

图7：0.8米的浅水区，难度小，标准低，容易被跟进和模仿，竞争对手太多。

图8：1.6米的深水区，难度大，标准高就不容易被跟进和模仿，竞争对手少，甚至近入无竞争状态，独享市场

下面我们来用两家比较典型的电商企业案例，他们各自的战略定位与战略驱动链是如何针对性的配称。

案例：阿里巴巴旗下的淘宝商城与京东商城的配称简析

淘宝商城2003年开始运作，到了2011年已占网购市场80%的份额。淘宝商城定位为中低端网络零售商圈，以C2C（个人对个人）为主，B2C（商家对个人）为辅，集 中在“轻品类”的商品上，如服饰鞋帽、化妆品、家纺、食品等等，品类较多而泛。

京东网络2008年调整战略，改名为“京东商城”，针对淘宝商城战略性弱点：个体户，假货，盗版，低端商品等特征，将京东定位为中国最大的自营式电商企业，以B2C为主，集中“重品类”的电器，保持原来经营电器的优势，以“真货”及坚持走正品路线，自建物流配送，垂直式运营模式，打造与淘宝商城明显差异化的战略体系。他们两家企业各自精彩，各自在资本市场获得青睐。

我们从下面“图9”这个表更容易看出两家商城从战略定位到战略驱动链的差异化体系。 

图9： 淘宝与京东战略体系差异化比较图

 图10： 淘宝与京东战略驱动链曲线图

注：美国企业玩差异化竞争非常有一套，新创的企业或新投入的项目创始人，一般会考虑现有企业怎样干就要避开与其直接竞争，而是重新创造不一样的竞争战略，为客户提供不一样的价值，从而获取新的战略机会和构建企业的竞争优势。而中国企业家往往是看到别人做得好，就跟着上。这造成资源很大浪费，又不能真正创造企业的持续性竞争优势，难怪巴菲特在2013年的年会中说：“中国企业没有竞争优势”。这值得中国企业的深思。

从上面两个表图9和图10，我们很容易看到这两家网络商城各自的战略定位所配称的战略驱动链是有很大的差异化，各自难以复制，但各自都是电商的领先者。

因此，可以很清楚地看出不同的战略定位，就必须是有不同匹配的战略驱动链来支撑，其商业竞争优势才能最好的践行；竞争优势的根源在于企业所创造不同于主要竞争对手的驱动链中各项活动。千万不要看到别人如何做就跟着如何做，一定要根据企业自身的价值诉求，打造难以模仿的战略驱动链，就可能让对手走入“战略骑墙”的状况，这样才能使战略优势持续性发挥作用。如果一个不需要特定的战略驱动链而得到落实的定位根本无法创造具有可持续性的或者威力低下的商业竞争优势。有关配称战略驱动链的更多理论参考迈克尔・波特说著作《竞争战略》。

第四步：重找新战略机会，自我颠覆——好战略新保障

世界上几乎没有一种“好战略”可以永远保持最强的竞争优势，在不同的时间和空间的变化，战略的优势会被改变，甚至不复存在。

如果是经济架构发生变化、消费者需求变化、行业趋势变化、新的技术浪潮来临竞争格局变化等等，那么原来的“好战略”因此可能失去原有的竞争优势，变成一个“坏战略”。此时，企业就要未雨绸缪，自我颠覆，按照“第一步的方法”重找新的战略机会，进行有效的战略扩展，才能把握先机，赢取未来。

如果当企业已做到行业第一、或者在细分市场属于第一品牌时，产品的销售市场相对饱和时，企业可以考虑在产业链中或产业结构范畴内进行战略性投资并购，推出新的品类，以达到巩固企业战略优势，让企业在市场中能够不断积累新的竞争优势。

但是值得注意的是，如果找到新的品类战略机会，应该采取新品牌战略，以免与原来战略相混杂，给客户心智制造混乱。苹果公司每一个品类都有一个品牌名称——手机：IPHONE，平板电脑：IPAD，等等。这样才能将“原战略”与“新战略”的连带性风险降到最低，但两者之间的某些资源可以互补，甚至是相互强化。比如在互联网上的流量可以共享。同时，在开创新战略时，最好另外组合一个新的团队机构跳出原有优势的惯性，进行新战略研究，以免原有团队依恋原有的成就，难以舍割，被原有的成就所遮眼。

当新的战略机会被找到，接下来还是要按照战略体系另外的步骤不断完善成型。

案例：腾讯企业把握到移动互联网时代的到来，抢先开创了“微信”移动端沟通平台，颠覆自己的“QQ”PC电脑端，迎来新的战略机会和战略主动权 ,为企业创造“好战略”作出了新的保障，为企业赢取未来奠定了坚实的基础。而诺基亚没能预见未来趋势的变化，依然迷恋在传统手机领导者的风光。来不及自我颠覆，就被苹果和三星抢先一步，占领智能手机大发展的战略机会。诺基亚只能接受被收购的命运。

综合本章四大步骤可以整合为以下图11：动态规划好战略四步法流程图——简称”OPDR“法

图11：动态规划好战略四步法流程图——简称”OPDR“

第四章 谁是”好战略”的规划者？ 

优秀的企业领导者（一把手）首要任务就是要成为企业战略家。因此，战略只能是由企业家带头来做，不能假以他人之手，更不能随便找一个顾问公司全盘委托！而是由自己带头组织公司高管和行业精英，以及请专业的战略顾问公司（能从第三方的视角客观看问题）共同参与研究；而且是要如特劳特所说：“战略是自下而上的“，要深入去研究客户的心智和市场一线的情况，才能获取正确的客户认知，从而打造强大而可持续竞争优势的好战略。企业家可以不参与公司细枝末节的管理和运营，具体事务应充分授权。但企业好战略体系的打造，企业家一定要将自己摆在领头的位置，而且企业家带领规划的战略在指导员工推动的效率将会更高，员工会更有执行的决心和信心。所以在好战略规划前，我们必须要学会如何规划企业的好战略，甚至要成为战略专家的角色。

企业家经常要扮演管家的角色，经常对战略驱动链中各个环节进行检查和梳理，保证其针对性和匹配性。

企业家带领团队与顾问公司共同学习研究规划战略，这是企业家在商业竞争过程中是关键的一战，是企业家工作内容里的重中之重。赢取未来，在企业家你手中！

第五章 总结

因此，我们在这里可以回答要打造企业的竞争优势，就是需要企业家领头规划制定一个好的战略。而一个好战略，它是为了让企业能获取可持续的商业竞争优势而规划出一套有针对性的商业系统行为，它是一个复杂而特定的差异化体系，而不是一般意义上所说的打造某个环节的核心竞争力，就可以凸现企业可持续竞争优势或者保持一定时期的竞争优势。并且在原战略尚存优势时，就要预先重找新的战略机会，以变应变。所以说，“好战略”它是一个根据企业竞争优势变化而不断调整战略体系的动态循环，只有这样才能保持企业具有生生不息的竞争优势。                                                                                                       

注：本文大部分的观点来自于学习整合迈克尔 波特的《竞争战略》和特劳特与里斯开创的《定位》系列理论所成，志在把他们繁杂的理论转化为企业家易懂且能操作的工具。本文曾荣获中山大学“EMBA优秀论文奖”，欢迎交流探讨。谢谢！

舒宠公仔品牌创始人黄键涛 2015年春节 修版