王刚：如何寻找“风口”？（一）以史为鉴

寻找“风口”是CEO的首要责任

1992年奥利拉接任CEO时，诺基亚是一个涵盖造纸、化工、橡胶、电缆、电子等多项业务的多元化企业，整体处于亏损状态。奥利拉意识到诺基亚不可能在多个领域都做到世界一流，必须要在各种业务中做出选择。

鉴于芬兰是世界上最早发展移动通讯的国家，诺基亚协助政府建成了第一个全国移动电话网（1971年）和第一个北欧跨国移动电话网（1982年），奥利拉认为诺基亚应该聚焦发展移动通讯业务。

这个判断与此前咨询公司给出的建议完全相反：1991年波士顿咨询评估后认为，诺基亚无法与当时世界上最大的手机制造商摩托罗拉以及众多的日本对手竞争，应该出售手机部门。

奥利拉坚持自己的判断，力排众议，强力推动诺基亚变革，逐步剥离所有其他部门，包括具有百年历史的造纸业务和当时欧洲第二大的电视机生产业务，聚焦资源全力投入到手机研发。七年之后，奥利拉的远见与坚持得到了回报，诺基亚在1998年超越摩托罗拉成为全球最大的手机制造商，1999年市值高达2500亿美元。

登上行业之巅的诺基亚再次处于历史性的选择关口：自1996年推出第一款按键智能手机N9000之后，2000年智能手机部门率先开发出了触屏智能手机（领先iPhone七年），但是性能不稳定市场反响不佳；同时期另一个团队在英国推出了高端手机品牌Vertu：采用最尖端的技术和材质，由打造劳斯莱斯汽车的同一批工匠手工加工而成，零售价4万美元。

智能手机还是高端传统手机，谁代表诺基亚的未来？摇摆了几年之后，2006年奥利拉退休，新的CEO、原首席财务官康培凯上任后的第一个重大决定就是将不盈利的智能手机部门和传统手机部门合并。于是盈利状况更好的传统手机重新成为诺基亚的主导，智能手机被边缘化。

又一个七年之后，这个决策也得到了回报：智能手机浪潮席卷全球，iPhone和安卓阵营成为新的统治者。2013年微软以71亿美元收购了诺基亚的手机业务和相关专利，并宣布启用新的智能手机品牌，诺基亚手机黯然退场。

奥利拉在1992年的远见和坚持成就了1999年诺基亚的辉煌，2000年到2006年间的迷茫和摇摆导致了2013年诺基亚的消亡。诺基亚的成与败，最大的贡献和责任均在奥利拉身上——他是当时的CEO。

德鲁克先生曾就“21世纪CEO的职责”发表演讲。他说：“只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么？’”“CEO要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。”“CEO必须对此做出决策，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。”

奥利拉和诺基亚是再生动不过的案例。2004年的这次演讲是德鲁克先生的最后一次公开演讲，可以说是他在生命尽头给企业家们留下的最后忠告。

历史是已经发生的未来

如何对高度不确定的未来进行预测，以帮助CEO做出平衡的决策？最好的方法是研究历史。在多年的咨询实践中，里斯中国发现以下两种历史研究方法可以帮助企业更好的预测未来、寻找“风口”：

第一，研究本品类在高级市场的发展历史。

品类在一个发展更成熟、竞争更激烈的市场上走过的历程有极大的可能性在一个发展还不成熟、竞争还不激烈的市场上重演。在长城汽车的品类战略实践中，关于更高一级市场美国以及欧洲汽车市场的发展历史研究对于我们判断中国汽车市场未来发展趋势起到了重要作用。

2008年长城汽车和里斯中国展开合作时，中国汽车市场的热点是轿车，轿车品类占当年乘用车市场份额的80%。几乎所有的汽车厂商都把轿车业务作为核心，长城汽车也跟风进入了轿车领域，先期投入30亿元进行研发，并计划后续再投入70亿元，做大轿车业务。

汽车作为舶来品，欧洲是发源地，美国竞争最激烈。经过100多年的发展，欧洲因为人口稠密、道路拥挤，至今仍是轿车主导的市场，而且是以紧凑型车、小型车为主。美国在1950年代轿车占比高达80%，但是发展到90年代轿车占比已经下降到40%不到，皮卡、SUV和跨界车占比超过50%。一些大国如加拿大、俄罗斯、澳大利亚等呈现出了与美国市场一样的发展规律：初期以轿车为主，随着市场发展，皮卡和SUV的占比越来越高。

基于中国同样幅员辽阔的地理属性和中国消费者爱面子、喜欢大车的心理特点，我们判断中国汽车市场同样会从轿车主导转向皮卡和SUV主导，考虑到中国多地政府对皮卡限行，SUV在中国市场的发展可能会达到一个超越美国现有水平的高度。

SUV品类是1941年由Jeep开创，初期越野性能是这个品类最重要的属性。但是1989年丰田汽车率先推出了基于轿车平台的SUV产品RAV4，随后30年里城市型SUV成为SUV市场的主流，中国自主车企中奇瑞率先于2005年推出了城市型SUV瑞虎，市场反响很好。

SUV，尤其是城市型SUV，将会成为下一个风口，这是我们在2008年对于中国汽车市场未来所在的判断。

基于这个判断，长城汽车果断调整了资源投入方向，停止了轿车品类的后续投资计划，将全部资源转向SUV、尤其是城市型SUV。从2008年只有一款越野型SUV哈弗H5，到2015年哈弗H1、H2、H3、H5、H6、H9以及即将上市的H8、H7、H4的全明星阵容，长城汽车已经成为中国汽车市场上SUV产品系列最丰富、布局最完整的企业。

过去六年里，SUV也是中国汽车市场发展最为迅速的品类，城市型SUV发展速度尤其惊人；借助SUV品类爆发式增长，长城汽车实现了超常规发展，从2008年中国自主汽车企业倒数第二名（仅高于重庆力帆）一跃成为今天自主汽车企业的领导者（2013、2014连续两年销量第一），2014年长城汽车的净利润超过80亿，基本上是其他中国自主汽车企业净利润综合，14%的净利率名列全球车企第一名。

长城汽车的成功让其他汽车企业意识到了SUV品类的潜力，最近两年来包括合资车企在内各家都在加大SUV的研发投入，推出更多新品，这也将进一步推动SUV品类在中国的发展。我们相信掌握先发之利和领导地位的长城汽车将是品类扩张中最大的受益者。

2014年11月在北大的一次演讲中，当被学生问到如何寻找风口的时候，雷军回答说，“以前做金山的时候，我就觉得美国市场、日本市场、韩国市场，比我们领先5年以上，每年多去几趟就预见到了未来。”“核心问题就是你要有5到10年的预见能力，预见能力的方法，去问比你毕业五年的学长，去找比中国市场早五年的行业，甚至是去学习互联网行业的经验来对付某个传统行业，这都是领先5年以上。”雷军的回答其实包括两方面内容，除了我们刚刚提到的“研究本品类在高级市场的发展历史”，“学习互联网行业的经验来对付某个传统行业”正是接下来要介绍的第二种历史研究方法。

第二，研究高级品类在本市场的发展历史。

即使在同一市场，不同品类之间的发展程度也有不同。研究那些发展更成熟、竞争更激烈的品类、尤其是和我们自身高度相关品类的发展历史，通常也会帮助我们更好的预测未来所在。

中国乳业市场上纯牛奶的竞争激烈程度明显高于酸奶。在纯牛奶市场上，二十年前主导市场的品类是低温鲜奶，遍布全国各地的地方乳品企业每日生产新鲜的低温储存的瓶装牛奶，每天清晨派送到千家万户。受限于低温鲜奶的短保质期特性，地方乳品企业的市场布局通常局限在一省之内。

十年前，以蒙牛、伊利为代表的内蒙古乳品企业率先在高温灭菌牛奶品类上发力，盒装纯牛奶经过高温灭菌，可以常温下保存半年而不变质，从而突破了运输半径的限制。借助高温灭菌牛奶品类之力，蒙牛和伊利一路南下，势如破竹，迅速完成了全国布局，地方乳品企业或被收购或被淘汰。畅销全国之后，高温灭菌牛奶品类进一步分化出高端高温灭菌牛奶品类，蒙牛特仑苏和伊利金典、现代乳业等等品牌最近几年发展势头迅猛。

酸奶是乳业中的另一个大品类，但是直至今天仍是低温酸奶主导市场。同样受限于短保质期特性，地方性酸奶品牌主导着不同区域，尚无一个品牌覆盖全国市场。

在纯牛奶市场上被蒙牛和伊利冲击的老牌乳企光明从竞争对手身上得到了启发，借鉴盒装高温灭菌牛奶冲击瓶装低温鲜牛奶的经验，光明率先推出了盒装高温灭菌酸奶，突破了区域限制，开始从华东向全国市场冲击。莫斯利安上市以来以每年销量翻番的速度迅速发展，单品销售已经接近百亿。蒙牛和伊利跟进推出了自己的高温灭菌酸奶品牌，整个品类扩张进一步加速。

CEO首先应是历史爱好者

无论是长城汽车对国外汽车市场的研究，还是光明乳业对纯牛奶品类的研究，两种方法，源自一个理念：以史为鉴，可知兴衰。改革开放30年，中国市场或许是世界上变化最快的市场，瞬息万变。如何做出准确判断？历史研究尤其重要。

研究高级市场和高级品类的发展历史，关键词是“高级”，但是研究的核心不是高级的“现在时”——不是这个市场和这个品类中的参与者目前在做些什么，而是高级的“过去时”——在变得高级之前的低级阶段，参与者们都做了什么，哪些探索取得了成功，哪些尝试最终失败，这些对于处于低级阶段的我们更加重要。

预测未来、寻找风口，CEO们，从历史爱好者做起吧！