混淆了公司与品牌的区别，海信如何整合

海信以9亿元价格收购科龙一事，成了媒体关注的一大热点。海信认为，收购科龙不仅能补足海信在白家电方面的弱势，还能大幅提升海信的品牌形象。然而，我们并不看好这次收购，因为从品牌角度看，这里有一连串的战略误区。

混淆了公司与品牌的区别

　　海信认为，收购科龙能使自己摆脱区域品牌的形象，大幅提升海信的品牌形象，这种品牌意识是好的。然而，收购科龙虽然能在一定程度上提升海信的品牌形象，但无助于增加海信的品牌竞争力。

　　这是因为，品牌的竞争力和企业的规模无关，它和品牌在顾客心智中的定位有关。海信对科龙的收购，表明海信已经意识到自己在品牌上的不足，只是没有认识到，它的问题并非规模小，而是规模过于庞杂。海信商标由于涵盖了空调、彩电、冰箱、手机等众多产品，缺乏一个鲜明的焦点，从而未能在顾客心智中占据一个强有力的定位，品牌才不强势。海信希望通过收购壮大规模，从而提升品牌，是完全搞错了方向。

　　海信的这种思维反映出中国企业普遍存在的错误品牌观念，即错把公司当品牌。

　　企业界通常存在把品牌分为公司品牌和产品品牌的做法，这其实是个误区。品牌的真实含义是，它是在顾客心智中占据某个定位的商标名。比如富豪(汽车)，它因在顾客心智中占据了“安全”定位，主导了安全型轿车品类。再比如可口可乐，它主导了可乐品类。品牌必须是建立在顾客心智中，而且主导某个产品或服务品类。公司名之所以不能称为品牌，是因为公司面对的主要对象不是顾客，而是员工、股东、政府、投资人等，目的是为了吸引人才、吸引投资，以及获得优待政策等。另一个重要原因是，公司可以推出多类产品，这和品牌必须专注于某个产品或服务品类的特点截然相反，这就可能导致公司和品牌间的潜在冲突。

　　公司品牌的说法，很容易把中国企业诱使到把品牌当作公司经营的做法上，不知不觉地走上了破坏品牌的道路。海信作为公司，自然可以推出空调、彩电、冰箱、手机以及其它产品，可以借收购科龙而进一步做大空调和冰箱，甚至在日后收购其它手机企业进一步做大手机。但这种做法，使得海信未能在顾客心智中占据一个定位，无法成为某个产品品类的领导者，从而严重破坏了海信作为品牌的价值，无法打造出强势品牌。实际上，一家公司若有多类产品，明智做法就是推出多个品牌，让每个品牌去主导某个品类。宝洁公司的做法就值得借鉴，它的众多品牌都是瞄准了主导某个产品品类，比如舒肤佳主导杀菌香皂品类，佳洁士主导防蛀牙膏品类，海飞丝主导去屑洗发水品类。

海信混淆了公司和品牌的区别，虽然可以通过收购和兼并将公司做大，却无助于提升品牌竞争力。如果未能在顾客心智中建立真正的品牌，无论海信公司的规模如何大，它也将因为无法借助品牌赢得顾客而最终丧失竞争力。

容声比科龙有潜力

　　海信宣称看重的是科龙这个“品牌”，然而科龙只是一个泛泛的名牌，没有多大价值。科龙有空调，有冰箱，还有洗衣机，但它没有在任何一个产品品类占据主导地位。在空调领域，科龙只能算二线品牌，落后于格力、美的和海尔；在冰箱领域，科龙亦是被海尔抛在后面。传统思维认为，产品越多，品牌就越强，销售额就越大，事实往往恰恰相反。科龙涵盖多项产品，销售额却远不如专做空调的格力。2004年度整个科龙电器销售额为84亿元，而格力高达138亿元。在竞争日益激烈的市场环境中，特别是随着格力那样的专家品牌的不断发力，科龙的竞争弱势将进一步显现。

　　实际上，科龙电器拥有的最有潜力的品牌是容声，它具有打造成强势品牌的希望。容声曾经拥有辉煌历史，1991-1998年，容声冰箱连续八年保持产销量全国第一。领导品牌因在顾客心智中成为品类的代名词，能获得来自顾客源源不断的拉动力，所以容声只要在技术上和创新上与时俱进，就能保持领先优势。

然而，由于最初容声品牌所有权不属于科龙电器(科龙在2002年购得容声品牌的所有权)，科龙一直想以科龙品牌取而代之，随着1999年科龙冰箱的推出，资源和技术集中到了科龙冰箱上。容声因缺乏资源投入而开始落后，最终被海尔超越。如果科龙一直把资源和技术集中在容声品牌上，今日冰箱业的领导品牌，应该是容声，而不会是海尔。值得庆幸的是，由于容声的焦点还在冰箱上，所以还存在赶超海尔的希望。

海信品牌应明确定位

　　海信的明智做法是立刻做出战略取舍，将企业的经营重心全部转移到一个具备优势的产品品类上，在顾客心智中打造专家品牌。格力和格兰仕的成功，已经证明了专家品牌的威力，比如，格力在空调上盖过海尔，格兰仕在微波炉上胜出海尔。海信当前的做法，更多是在学习海尔，而这恰恰使得海信难以崛起。海尔之所以有今日的成就，很大程度上得益于海信、长虹、康佳等企业模仿自己，正因为竞争对手们都四处出击、耗散资源，海尔横跨家电业的做法才能成功。

　　目前看，海信品牌应该在具备一定优势的彩电和变频空调中做出选择。海信在国内电视机市场已经领先，特别是在平板电视和液晶电视上已经暂处第一，在国内缺乏彩电专家品牌的竞争环境中，如果将整个品牌定位在新一代彩电上，就能超越康佳、长虹、TCL等老品牌，成为新一代的彩电领导品牌，并且在顾客心智中建立起长远的竞争优势。

　　变频空调也可能成为海信的第二条出路。海信多年来宣传变频的概念，已经在变频空调上占据了一定的认知优势。在能源短缺的压力之下，节电的变频空调有望取代传统空调，成为空调的主流品类，其市场潜力巨大。海信若聚焦在变频空调上，就有望取代传统空调的领导者——格力。然而，海信并没有真正占据变频空调的定位。接下来，海信只有让企业的所有运营活动，比如研发、生产、采购等，围绕变频空调的定位进行全方位的整合，形成配称，才能真正让海信在顾客心智中牢牢占据这个定位，进而成为顾客购买变频空调时的首选品牌。比如，海信应该把投入科龙的9亿元，去收购日本空调生产商的变频技术，以及投入变频空调的研发。

无论如何，海信必须在彩电和变频空调两者中选一个，并且只能选一个。战略的本质就是取舍，没有取舍，就无法进入顾客的心智，无法获得顾客的优先选择，企业的资源也无法有效配置，无法打造出强势品牌，也就无法维持竞争优势。

如何处理科龙

　　容声有望以专家优势取代海尔，成为冰箱行业的领导品牌，然而海信很难把握这个机会，因为海信在冰箱业缺乏优势和经验，它的优势在彩电和变频空调上，况且还面临着两者取其一的难题。海信收购科龙既成定局，最佳办法是为科龙寻找到一个真正适合的买家，否则海信和科龙都将面临灾难性的结局。

　　中国的家电企业大多存在和海信一样的错误，同样面临应该做减法而不是做加法的问题，所以海尔、TCL、长虹、美的等企业都不是科龙的合适买家。

　　在我们看来，科龙的最佳买家可能只有一个，那就是格兰仕。虽然格兰仕也需要做出战略调整，才真正符合要求。格兰仕已经主导了全球微波炉行业，所以有资格再开辟第二个战场。然而，格兰仕如今的第二战场——空调，由于缺乏恰当的定位，并不存在多少成功机会。最佳做法是，由格兰仕收购科龙，然后把科龙的空调资产以及格兰仕原有的空调资产全部卖出，比如卖给格力。这样，格力可以进一步巩固空调上的领导地位，并像格兰仕在微波炉行业所做的那样，争取去主导全球的空调产业。而对格兰仕来说，它可以全力集中在容声冰箱上，首先让容声成长为超越海尔的中国冰箱领导品牌，然后去主导全球的冰箱产业。