为何低端品牌推出高端产品是大错？

高明的智慧莫不是与人性的弱点作战，战略实践同样如此：长期和短期效应、局部和整体的视角、内部和外部的思维在持续地冲突与斗争，为企业的战略设下重重陷阱和障碍，稍有不慎就陷入误区。低端品牌推出高端产品正是众多战略误区中最常见的一种。

尽管在定位系列经典著作中，里斯先生一遍又一遍地强调这一误区，然而时至今日，此类误区非但没有灭绝，相反还越来越多。究其原因，除验证了定位理论中“心智难以改变”这一心智模式外，众多假象也足以迷惑企业家们。

1、高端化情结

或许是人性存在某种弱点，人们天生对“高档”怀有某种崇拜和向往，对品牌怀有高端化情结。这种情结在产品一贯被诟病为“低质低价”的中国企业中尤其明显。企业家对推出高端产品有一种甩掉“低质低价”帽子的责任感，也有道德的优越感。由此，企业经营高端产品成为理所当然的必然选择。

这是一种认识的误区。实际上，评价品牌的强弱与其所代表品类的前景，以及心智中这个品牌在品类中地位的强弱有关。高端和低端，在对品牌的评价中并无高下之分。

尽管高端品牌更容易引起公关效应，但在盈利能力方面却往往弱于针对大众市场的品牌。从这个意义上讲，大众品牌比高端品牌投资回报率更高。以汽车市场为例：超高端的劳斯莱斯长期处于亏损。但针对大众市场的现代和丰田盈利丰厚。尽管欧洲奢侈服装品牌众多，但处于大众市场的ZARA却是盈利最好的品牌。同样，日本首富正是经营大众服装品牌“优衣库”的老板。

2、借助高端产品提升形象

促使低端品牌推出高端产品的另一动机则是期望借助高端产品提升整体品牌形象。这一做法的假设是：当一个低端品牌推出高端的品牌时，尽管销量有限，却可以向外界（消费者和行业）证明品牌具有制造高端产品的能力，从而改变那些伴生于低端品牌的“品质不佳”或者“技术能力不足”的认知，达到提升整体品牌形象的效果。

这种假设貌似合理，实际上很难成立。实际的情况是，潜在顾客不会仅仅因为低端品牌推出高端产品就会对低端品牌“刮目相看”；相反，当低端品牌推出的高端产品销量不佳时，往往被贴上“不成功”或者“失败产品”的标签。很难想象一个不成功或者失败的产品可以达到提升品牌形象的效果。

通常情况下，当一个产品处于热销的时候，往往具有光环效应和势能，可以对同一品牌的其它产品起到一定的正面带动效果；但当一个产品处于滞销的时候，也会对同一品牌下的其它产品产生负面影响。

低端品牌认知影响高端产品

潜在顾客对品牌的低端认知决定了高端产品成功的可能性微乎其微。典型的例子是德国大众汽车推出的高端产品辉腾。尽管辉腾在产品上堪称完美，但由于在潜在顾客心智中，大众并不代表高端品牌，因此辉腾的销售一直惨淡。美国汽车媒体评论说“辉腾唯一的瑕疵就是格栅上大众的LOGO”。

这一规律在汽车行业屡试不爽。几年前，以低端汽车而著称的现代汽车，也以现代品牌在美国市场推出了高端产品“劳恩斯”。尽管“劳恩斯”在产品上颇有特色，但现代品牌的低端认知导致其在销量上十分有限。后来在美国经销商的强烈要求下，劳恩斯换上了自己独立的“LOGO”，采用独立的渠道，以一个新品牌的形象进行宣传销售，销售情况才有所改观。

高端产品稀释低端品牌

或许低端品牌的既有认知导致所推出高端产品难以成功较容易理解，但高端产品非但不能提升品牌，还存在稀释和削弱低端品牌的风险就往往容易被忽视。

回顾历史，我们知道通用汽车的“土星”在推出之初一度占据美国入门级轿车领域的领先地位，但是当土星推出越来越多更高端的产品时，土星在入门级轿车领域的领先地位开始丧失。吊诡的是，当在美国市场处于领先地位的现代推出高端产品之后，其在美国市场的增长速度也开始放缓。

然而，这些前车之鉴从未阻止低端品牌推出高端产品，包括众多的中国企业，原因在于其负面效应隐蔽且显现缓慢。

首先，高端产品的推出稀释了低端品牌的认知。我们一再强调，品牌的力量在于其有所代表，在潜在顾客的心智中所代表的东西越清晰，品牌就越有力量。而高端产品稀释了低端品牌的代表性，同时损害了品牌的专业性，使之模糊不清，逐渐不再成为品类首选。

这里分两种情况。一种情况是，高端产品推出之初就反应冷淡。另一种情况是，高端产品在推出之初受媒体追捧，反响热烈。相比而言，后者的危害比前者要大得多：初期的繁荣导致会企业被误导，加大高端产品的推出力度，媒体也火上浇油，企业越走越远。正如土星的高端化产品推出之初，市场反响热烈，媒体就断言销量翻番。

其次，高端化产品的推出分散了低端品牌的资源。企业把注意力和传播资源更多用于高端产品，经销商和渠道同样也不自然地将资源转移给高端产品。原处于核心地位、贡献最多销量和利润的低端产品却受到最少的关注。这在本质上无疑是在削弱低端品牌。

如果企业在高端产品上投入巨大，而初期销售并不理想，企业必然加大投入进行营销推广，以挽回败局，进而加剧资源的浪费和稀释。

在认知和资源双重稀释的情况下，品牌竞争力必然大幅下滑，逐渐丧失领先地位。如遇到竞争对手集中资源发力，则存在迅速被击溃的战略风险。