特劳特认为中国正处于制造为主向市场导向转换的过程中
这是特劳特的首次深圳之行，但他创始四十多年的定位理论，正是这座处于“转型期”城市的当下需求所在。他为无数西方大企业进行过“定位”战略咨询服务，甚至在印度市场深耕已久。但在中国，这位老先生只是小试牛刀，还没有铺展开来。
在当前全球化的语境下，一切在飞速转变。被动应对显然难以适应急遽变化的节奏。没有明确“定位”的企业、品牌乃至城市、国家，将在跟风中迷失方向。特劳特对于从个体到组织的明确建议是：找到自己的焦点所在。一旦丧失焦点，发展的步履就会紊乱。这是他对全球市场分析多年后得出的结论。
具体到中国市场，特劳特在接受南方都市报记者的专访中，认为其正处于制造为主向市场导向转换的过程中。在此过程中，一方面要认识到品牌的重要性；另一方面，要根据自己现有的优势，进行突破。
日本：曾经很强大但缺乏新创意
南方都市报（下简称南都）：在您的著作《要么差异，要么死亡》一书中，提到“选择的暴力”，它如同洪水猛兽席卷全球，所经过之处，没有自身差异化特点的品牌就会被其撕裂而消亡，连丧失焦点的大品牌也会出现麻烦。如日本的夏普、索尼、松下这样的巨头近期亏损几十亿甚至上百亿美元，刷新日本企业的亏损纪录，是否也属于“选择的暴力”袭击的结果？
杰克·特劳特（下简称特）：从一定程度上来说，它的确就是“选择的暴力”的结果。包括索尼、夏普、松下这些大的企业，就是因为他们缺乏创新，缺乏自己新的创意，也是导致他们后来连续亏损的主要原因。
市场上他们的顾客就会转向其他以市场为主导并做得更好的企业。
丰田公司就做得非常成功。因为它在塑造品牌的时候，将自己的产品在顾客心目中与其他同品质的产品进行差异化，将自己产品与其他产品差异定位，是赢得竞争的关键。
索尼的随身听在iPod出来之前占据市场巨大份额，非常成功，可是后来因为它缺乏新的创意，苹果制造出来了iPod，所以索尼失去了它的市场，这是非常经典的案例。
南都：日本企业的技术和创新能力，或许近期逊于美国，但在电子产品上几乎强于其他所有国家。这种发展的焦点（差异化），是怎么样失去的？他们的危机感很强，应该知道品牌的定位和差异化，对他们非常重要。持续几年亏损过程中，他们在干什么？再进一步说，中国该怎么样应对？如何避免重蹈日本覆辙？因为中国很多电子企业与日本相比都还有距离。
特：关于这一点我想说：是的，索尼、松下在电子市场上，曾经非常强大，但在iPod出现之后，他们没有比iPod做得更好。同类产品他们缺乏新的创意。企业在技术层面，必须要时刻准备好，用更好的创意来打败自己之前的创意。
再比如柯达，应该做两件事：一个是自我攻击，不断攻击自己的基本的业务，同时第二个他需要用一个新的品牌名跟上这个时代，因为他自己品牌名跟胶卷太紧密了。像雷克萨斯其实是丰田推出的，但是他很巧妙把雷克萨斯这个品牌跟丰田分开。
这要跟人性对抗：首先很少有人愿意动自己的“摇钱树”，很少有这样的企业或者公司，他愿意自我攻击，把以前的摇钱树干掉，再扶持另外一个更大的摇钱树。
第二，很少有公司自己会承认错误。一旦被别人攻击的时候，他会自大，通常是等看一下竞争对手干什么，然后反应过来局势已经很糟糕了，才再跟进。
德鲁克先生说过一句话：“企业只有两个，也只有两个功能，一个就是营销，一个就是创新”。他们如果想回到万众瞩目的舞台上，就要在营销跟创新上下功夫。在我的书里讲了很多以前曾经辉煌的公司犯的一系列的错误。建议中国的企业从一些教训里去学习可以避免犯错的经验。
有一句名言就是说：“如果你不能够学习历史，那你必定会重蹈覆辙”。
中国：由制造转向市场未必盯着汽车
南都：珠三角有非常强大的制造业实力，还有很多以中小企业为主的制造业企业。那么在现在国际金融危机的背景下海外需求受到一定的压抑，国内人力成本又呈现上升的趋势。在这样的背景下，能不能给我们这些珠三角的制造业企业，在未来如何完成企业的成长和发展，做一个定位上的指导？
特：以制造业为主是中国的基本情况。现在需要快速转化为以市场为主导的方向。由制造为主转化为市场导向，是非常大的转变。意味着在这个转变过程中，必须要做的，是建立自己的品牌，有自己的创意，从为其他国家制造产品，变为自己制作产品。
从战略上来说，也是我们刚才所提到的，必须要努力创建自己的品牌，并且从中学习。
南都：关于产品多元化的问题，现在很多一些传统的品牌，比方说中国有一些做手机的，他们后来做起了空调，还有做微波炉的做起了手机，在不同领域的多元化这样一个问题，怎么看？
特：关于品牌和多元化，大家要注意一个问题，品牌最好不要延伸出去。因为它会失去焦点，顾客认为你是某种产品时，你再告诉他你有别的产品，往往跟他心目中的认知有冲突。他对你的认知会破坏。
有一家多元化的公司叫“联合科技”，它在各领域都有一个隐型冠军，比如空调、电梯（奥蒂斯）、直升机和发动机等。但使用不同的品牌。另一种方式是同一定位之下，不同的产品形态：“宝马汽车”。它可以做3系列、5系列、7系列，只要他围绕“驾驶”的定位展开，这是在不破坏定位的前提下进行的多元化。
南都：中国市场，有个特殊的文化背景，本国的消费者可能对本国的品牌不那么信任，包括汽车这类产品，要么是通过收购一些公司，收购一些国外品牌，要么自己在国内树立新的品牌，这两个选择您如何评价？我们现在都知道去新树立一个品牌，是一个艰难而长期的过程。
特：确实是有这个问题，现在汽车行业也面临一个洗牌，在这个洗牌整合期间，可能会有一到两个这样的位置给中国企业，但是可能前提就是，你必须要证明，你跟其他品牌的差异在哪里？跟别的品牌比，有什么特点？然后必须要证明它???这是一个关键。
关于整合购买其他国家品牌，这是一个不错的方法，不用花太多时间打造品牌。如Z ara，特别像意大利品牌，但是其实它是西班牙的，但是没关系。Z ara没必要澄清这一点，大家认为是意大利的更好。
中国企业购买品牌时，就要注意到这一点，如联想购买IB M，不需要强调你是一个中国企业，尤其在其他很多国家，首先你没必要强调是中国来的。印度的塔塔汽车公司收购捷豹路虎，购买捷豹的消费者他不希望听到捷豹是印度的品牌，破坏他对于高端的认知。
中国从汽车要赶超别人比较难，但是有些品类里，有天然的优势。比如瓷器、中药、丝绸等，我们只要一做，很容易使全球消费者接受。悠久的历史，良好的声誉，本身是很好的基础。
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