“十余年来，在我的思考和文章中，尽管不一定都直接说出，但实际占据核心地位的，大概是所谓‘转换性创造’的问题。这也就是有关中国如何能走出一条自己的现代化道路的问题，在经济上、政治上，也在文化上。以中国如此庞大的国家和如此庞大的人口，如果真能走出一条既非过去的社会主义也非今日资本主义的发展新路，其价值和意义将无可估量，将是对人类的最大贡献。而且，在当今世界，大概只有中国还有这种实现的可能性，这种可能性也大概只在这三十年左右。” 哲学大家李泽厚先生讲此言已过去十年。
去年十一长假，陪同先生去云南旅游，因他长年在国外，加以知道我的工作性质，他问我：现在中国的经济怎么样？我借用了吴敬琏先生一句话作为回答：“宏观面还算不错，微观面企业竞争力下滑严重。”并补充一句“整体上陷入日本既往的增长模式”。李泽厚先生沉吟良久，说：“如果经济上真出现像日本那样的长达二十年的低谷，中国将陷入万劫不复之地。因为今天的中国，不像日本那么能扛，人口多，包袱重，社会矛盾尖锐，爆发革命的危险性仍然存在。”如何在经济上走出趋同，走上一条具独特个性的中国之路？继而为中国在文化与政治上走出一条独具特色的路提供基础与动力？这就是本论丛以《中国企业如何定战略》为题的原因，试图和大家讨论中国企业如何重整竞争力这一课题。
由于专业原因，我们在中国的实践常常是做“修复”工作，大多企业都做过“战略”了，使得很多规划需要重新修整。我们发现，关键原因在于“人们未能分清运营效益和战略的区别”，这是论丛选编迈克尔·波特《什么是战略》一文开篇的原因。作为全球最受瞩目的产业经济学家，波特早于1980年代世人惊叹日本成功时，就意识到依赖运营效益增长的日本模式行将终结，联合日本通商产业省官方经济专家对日本经济进行了研究（成果见《日本还有竞争力吗？》一书），提出旧增长方式要向战略定位方式转型。这一结论事后被日本经济的衰落所验证，并被许多国家及企业所采用。
今年年初，在达沃斯论坛上，波特则表达了他对中国目前发展模式的担忧，因为缺乏战略定位的企业营利不高，也不可能建立品牌。他明确表示更看好印度，印度在战略定位方面比中国出色，已在信息科技、软件、制药、钢铁等行业建立起具世界领先地位的竞争力。我们当然不希望波特再次言中。但现实可见，一个个中国明星企业相继陷入巨亏，种种迹象表明中国正在重演日本以运营效益代战略的增长模式。好消息是国家十一五规划已明确提出向自主创新、自主品牌方向实现增长方式的转变，堪忧处是企业在具体操作上仍普遍沿用旧有模式。如上汽拟投入数百亿元打造自主品牌，计划进入从几万到几十万的主流轿车领域，这几乎注定是个难有绩效的战略方向，因为现有主流轿车产品线已鲜有建立新品牌的定位机会，创建自主品牌必须另辟路径。如果强制推行，则很可能陷入凭运营效益与低利润才能获暂时生存，加上后续必然追加的投入，其耗费将是惊人。中国类似例子纭纭，令人深感紧迫：这不能全怪企业，很大程度是知识不对称所造成。此时重读波特经典论文，当为实现新转变提供启发，因为战略定位型增长本质就是创新经济，而且正是以品牌为载体。
然而对中国企业来说，要破除既有运营效益至上观念并非易事。一方面企业在基础管理上还有大的提升余地，运营效益容易令人短期满足；另一方面，麦肯锡等以运营效益见长的国际管理咨询公司，已经被中国企业普遍接受为“战略”擅长，麦肯锡更是成为了战略咨询代名词。如此一来，运营效益被提升到“战略高度”，而旧有以运营效益代战略的观念在方方面面被得以维护和加强。尤其重要的是，管理咨询公司此种以内部运营效益改善来参与外部竞争的战略思维极易与中国的企业家内心共鸣，因为它恰恰暗合了中国人深层次的“文化心理结构”，这也使得麦肯锡等国际管理咨询公司在中国尤受尊崇。
几千年来，中国就有“内圣开外王”传统，并自宋以后取得了从政治到心灵的统治地位，人们信奉只有通过勤修己身才能达成外在的治国平天下目的。两者这种价值观上的契合，虽难以察觉，但在现实中却每每让企业自然而然产生出深深共鸣。特别是管理咨询公司再以“完美的科学体系”面孔出现，则更容易激发中国企业藉合作桥梁实现“与国际接轨”的愿望。而且，中国再成功的企业也往往只有二十几年历史，这与国际管理咨询公司强大数据库中众多有着百年积淀的企业比照起来，难免会自愧弗如，敬畏有加。于是“正心诚意”好好学习，“老老实实先替人家打二十年工”，成为了“识时务者为俊杰”。这样反而能生出道德上的优胜感，心灵上的塌实、归属感。
本来中国并不缺乏“由外而内”的智慧，李泽厚先生谈过：“孔子之后，儒分为二，一条脉是由内而外的孟子，另一脉是由外而内的荀子。”两千年来这两个“品类”的竞争从未停止过。汉唐盛世时代，由外而内的“品类”取得领先地位；自朱熹以后，时势完全逆转。宋明理学虽然极大丰富了中国人的内心世界，但是也带来过巨大的灾难。中国自宋以来开始转入历史学家黄仁宇所述的“内向”性格，在清末与外来者直接竞争时，遂成了当时英国鸦片商人游说国会攻打满清时的描述：中国像似个一扫就碎的美丽花瓶。在商业中，缺乏战略定位的运营效益正像花瓶一样美丽但易碎，象以前的安然，现在轮到了中国的华源。这是论丛第二部分甘冒不韪讨论麦肯锡式战略误区的原因，试图借企业熟悉的事例去破除既有旧观念，接纳新观念。也正因为如此，论丛从战略定位角度解析了麦肯锡的部分案例，那是很可能会令人不安的部分。我们自己就是这样，特别其中不得不提及受伤企业尤是如此。惟有能做的，是尽可能只采用媒体已经广为报道案例，不用新的企业案例，即使很多新案例用起来作论证也许更为恰当。
记得2001年央视《对话》组织一次众多企业家反思麦肯锡兵败实达研讨，其中一派观点“实达还未到能与麦肯锡等国际顶级管理公司合作的成熟度”赢得了相当多支持，复星集团董事长郭广昌反对：治死了人反怪病人得错病！今天看来，前者观点算是不攻自破，纵使实达“资格”不够，乐百氏、光明、TCL、康佳、神码、联想这些企业又如何？显然另有根本性原因存在。从此角度言，论丛此次算是对该场集体大讨论延续而已。历史充满偶然，编者常后虑，如若IBM再晚两年出售PC业务，或者我们真会体验“人类失去联想，世界将会怎样”之痛。所以者何？一者联想电脑在顾客心智未借购并IBM予强化，既有电脑定位将远非今日强势；二者，以联想强大执行力与“多元化前必先二元化”的决心，其在手机上发力定比今日远胜，对电脑定位破坏力也就大得多。此消彼长两年，联想原本向服务强转型元气大伤后将更添重创，加之联想电脑定位弱化将激励竞争对手愈加发力，今天联想处境或不如长虹。吊诡的是，若真如此，人人亦会觉理应如此，因为一切不是一夜间发生，而是几年间水煮青蛙。就像如今无人计较十年前长虹净利高达26亿元，比去年联想11亿港元更多出一倍还多，或者今日康佳落至要被母公司出售，大家也觉如此正常。一次在中央台节目中，柳传志先生言：“我原来说管理三要素是建班子、定战略、带队伍，现在我认为定战略应排第一位。”编者认为此言应是中国企业深刻教训。补充要说的是，其实我们对麦肯锡在运营效益上的做法甚为尊重，尤其重视其集合了行业最佳实践的“数据库”的智库价值。但我们尤希望能借此次论丛，让麦肯锡更加自觉认识运营效益局限性和重视以战略定位为前提，用某大企业家的话说：定位好了是赚多赚少的问题，定位错了是赔多赔少的问题。我们祈愿反思早日结束。
彼得·德鲁克论述“企业家最重要的职能是什么”强调：企业家首先是一个内外信息的连接者，根据外部顾客的独特价值来重新组织内部资源，从而使企业有限资源实现价值最大化。论丛第三部分是杰克·特劳特所著《定位的来源与发展：四种战略形式》，将帮助企业家在实际经营中如何去确立外部具独特价值的定位，以及如何在竞争中拓展自己的定位，和建立第二、第三事业。德鲁克始终认为多数企业90%资源配置在错误地点，这种错配不但不产生价值，其中相当部分恰恰在取消其他部分创造的价值，甚至在破坏企业赖以生存的根基，由此他总结说：“任何成功企业，其成就与本身所具有的潜力相比都微不足道。”从特劳特大量实践中可以看到许多极其传奇性的企业成长实例，原因在于它们准确地界定了“我们的定位是什么”，并能根据定位来重新配置资源，使本身蕴含的潜力得以释放。这应该是中国企业界所需的。
李泽厚先生还曾讲，“我们国家虽然进入工业社会，但从生活方式，行为模态以至人们的意识形态，都仍长期停留在小生产农业社会的水平，带有田园牧歌式的特点。”“中国必须从这种不但未充分实现各个个体价值，反而是压抑个体个性与潜能的低层次的天人合一，转向经过充分竞争，并在竞争中充分实现各个独特个体的潜能的、在对立中求统一的更高境界的天人合一，否则在文化思想观念上就构成了走向现代化的巨大障碍。”编者最后感到，谈论战略总是一个需大勇气才能直面的课题，因为真正的战略总是竞争性，商业中建立定位过程就是发挥一个组织潜能与长处并将不适组织淘汰出局的过程，这与传统文化的确扦格难通。但正是此一过程将每一组织及其中个体推挤到真正可以贡献最大价值的位置，我们一直在探讨那些属于中国企业的位置（详见《2小时品牌素养》中国创建世界级品牌的三条路径）。中国要么选择主动竞争，占领原本属于自己的最佳位置，要么被迫挤压于现行的价值链最低位置，中国能应对这一挑战吗？能实现这种转变吗？
嗟呼！多难兴邦，斯难足矣，海天辽阔，无限寄望，或赞或骂，一任诸君。是为编后（注：此为《中国企业如何定战略》丛书编后）。
邓德隆/2006.5
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