为何在管理大师眼中的 “卓越 ”企业 ，在营销大师看来却问题重重 ？

1982年 ，时任麦肯锡公司咨询顾问的汤姆 ·彼得斯与沃特曼出版了 《追求卓越 》 一书 ，这本书中列举当时堪称 “卓越 ”的 40几家企业 ，并从这些企业身上总结出了 “采取行动 ” “接近顾客 ” “以人为本 ”等卓越企业的八大特质 。此书甫一出版 ，就在全美乃至全球企业界产生了巨大的影响 ，一举奠定了汤姆 ·彼得斯 “管理大师 ”的地位。

然而仅仅 10年之后 ，从 20世纪 90年代开始 ，被书中列为 “卓越 ”的公司纷纷开始出现了问题 ：王安公司破产 ，达美航空处于破产边缘，国家半导体公司一蹶不振 ， IBM经过重大的变革和重组才得以从巨额亏损的泥潭中走出 ，书中最为推崇的 DEC公司 （时为美国第二大电脑公司 ）也最终被康柏收购 。这一结果大大出乎汤姆·彼得斯所料 ，以至于他甚至不再相信有所谓的 “卓越 ”企业存在。然而 ，究竟是什么原因让这些 “卓越 ”的企业变得平庸和虚弱，他一直未能找到答案 。

巧合的是 ，就在汤姆 ·彼得斯还在忙于酝酿和写作《追求卓越 》一书的某一天 ，定位理论的创始人艾 ·里斯先生正在 DEC的 CEO肯 ·奥尔森的办公室里与之就未来的战略进行着激烈的讨论 。在整整一天的争论之后，肯 ·奥尔森最终没有接受里斯先生提出的 “把战略聚焦到未来更有前景的个人电脑上，抢在 IBM之前推出世界上第一台个人电脑 ”的建议 。奥尔森认为， DEC可以推出比 IBM更好的个人电脑 ，胜利最终属于 DEC 。后来的结局证明 ，正是这一天的决定使得 DEC丧失了成为全球第一大 PC企业的机会 。更为巧合的是 ，里斯先生同样为 IBM等其他 “卓越 ”企业的高层提供了战略咨询 。

与汤姆 ·彼得斯等人看法截然不同的是 ，里斯先生认为这些企业虽然从 “管理 ”的角度堪称卓越 ，但从营销的角度却存在严重的战略问题 ：王安原本代表打字机品类，随着 PC的兴起 ，打字机逐渐被替代 ，王安公司也推出了 PC ，但由于仍然使用王安品牌，注定无法获得成功 ； IBM代表主机服务 ，推出 PC之后，仍然使用同一品牌 ，存在严重的战略骑墙 ；而达美航空则长期缺乏差异性的定位 ；摩托罗拉的多元发展必然稀释品牌竞争力 ，必须分拆业务 ；柯达除非在数码相机领域启用新品牌，否则消亡不可避免 … …为何在管理大师眼中的 “卓越 ”企业 ，在营销大师看来却问题重重 ？事实上 ，在里斯先生半个多世纪的咨询生涯中 ，他和他的伙伴们的大部分时间都是在为这些 “卓越 ”的大企业提供战略咨询 ，观念的碰撞使他无可避免地经历了无数次企业董事会里的战争，战争大多以管理派 CEO们获胜而企业最终选择了糟糕的战略而告终 。

对此 ，深感遗憾之余 ，也引发了里斯先生深深的思考 ，半个多世纪之后 ，里斯先生和劳拉女士终于给出了答案。 《董事会里的战争 》一书揭示了一个普遍存在于全球企业界的惊人现实 ： “企业大脑 ”存在严重的先天缺陷 ——左脑和右脑严重失衡 ，其中占据绝对比例的企业为 “管理思维 ”的左脑所主导 ，成为畸形的左脑型企业 。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的 “营销思维 ” ，这些企业往往在营销和战略上将不可避免地陷入误区。回顾 《追求卓越 》一书中所列出的那些后来陷入困境的卓越企业 ，以及今天不断陷入困境的企业 ：美国三大汽车公司 ，松下 、日立等以 “精益 ”管理著称的日本企业 ，皆属此类 。值得关注的是 ，中国企业界的情形有过之而无不及。长期以来 ，中国企业普遍习惯于发自企业内部的提高内部效率 、降低成本的竞争方式 ，却弱于立足企业外部 、营销导向的思考 。除书中提及的联想以外 ，海尔 、海信、格兰仕等企业所遭遇的发展瓶颈 ，甚至整个家电行业的集体疲软都与此有关 。

在某种意义上 ，本书的发现不仅解答了前面所提的那个一直困扰管理大师们的问题 ：究竟是什么原因让这些 “卓越 ”的企业变得平庸和虚弱 ？而且本书也为 “卓越 ”的企业提供了新的定义 ：迈向卓越的企业必需具有健全 、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用 “管理思维 ”及 “营销思维 ” 。在现实中 ，那些真正称得上基业长青的少数企业 ，如可口可乐、宝洁正是这种 “左右脑 ”平衡的典范 。从国内的情况来看 ，那些实现了两种思维相对平衡的企业也成长良好，如格力 、蒙牛 、娃哈哈等 。从这个意义上讲 ，当前企业所面临的首要课题 ，正在于重构健全 、平衡的企业大脑 。然而 ，作为全球营销领域顶尖的大师和营销派思维的代表，里斯先生与全球大企业的 “管理派 ” CEO们长达半个多世纪的 “战争 ”经验证明 “两种截然不同的思维方式要完全相互理解，几乎不可能 ” 。

所以 ，如何重构健全 、平衡的企业大脑对于企业管理层而言 ，任重而道远 ，这或许正是企业跨越平庸，迈向卓越必需的门槛 。该书逐一列举了管理派与营销派两种思维方式对 2 5个关于营销 、品牌与战略关键问题截然相反的观点。几乎每一条观点背后 ，都有与企业和品牌有关的兴衰故事 ，由此也足见企业面临的巨大决策风险 ，可谓一念之间 ，谬以千里 。期望中国的企业家们能从 《董事会里的战争》一书中体会定位大师的良苦用心和微言大义 。