邓德隆：我与特劳特

（原文标题：十年亲历特劳特）

机缘巧合，从读书到识人

我接触特劳特，是从他的书开始的，那已经是十年前的事情了。当时，我初入广告界，我的一位老师推荐我看《广告攻心战略：品牌定位》（1991年由中国友谊出版公司出版），并叮嘱我一定要重视这本书。我一读之下，深为书中的观点所震撼，原来广告是在顾客心智中展开的。我意识到这本书才是广告的真谛，于是和另一位伙伴一起反反复复地读，逐字逐句地琢磨、推敲，不知不觉竟然读了上百遍。在那几年中，我们就以这种方式将他的十多本著作修读完毕。就是这样的研读，使我们不断加深对定位的理解，也让我们产生了将理论付诸实践的冲动。我们相信，定位一旦用来指导广告，将发挥出无穷威力。我们发现，当时的广告公司（包括4A公司）虽然都会谈定位，但是都不得要领，完全偏离了方向。于是，我们创办了自己的广告公司，开始运用定位思想为客户提供广告服务。 

在定位实践中，我们产生了不解和疑惑的地方，这时我们想到和该书作者杰克·特劳特联系。我们想方设法找到了特劳特的联系地址，抱着试一试的态度给他写了一封信，但是很长时间都没有得到他的回信。我们想，可能我们的问题实在过于肤浅，也可能特劳特每天都会收到我们这样的读者来信，他没有时间每一封都回复。尽管有些失望，我们每次遇到问题，还是会给他写信。也不知经过多少次之后，我们终于收到了他的回信，他在信中解答了我们的问题，并且让我们今后遇到任何问题都可以写信给他。自此以后，我们的多封信，他都给予了虽然简短但是直击要害的解答。后来见到特劳特时提及这些往事，他告诉我，自己确实很忙而没时间答复所有信件，但我们的执着引起了他的注意，特别是从信中得知我们在中国实践他的定位思想后就感到特别高兴。他还说，他对我们的支持，其实是因为他对中国的好感。 

实践让我们见证了定位的威力。我们的广告公司协助多个中国企业获得了不小的成功，“血尔补血口服液”就是一个例子。“血尔补血口服液”是康富来公司的一个新产品，该公司原计划把该产品以“康富来补血鸡精”的名义推向市场，但是没有把握，于是找到了我们。我们指出，“康富来补血鸡精”这样以满足顾客需求为经营指导的产品是无法在市场上获得成功的，提出定位的关键在于竞争导向的经营观，这才是企业竞争优势的源泉。具体而言，就是要重新定位补血产品市场的领导品牌“红桃K”，这是康富来新产品的成功关键。经过细致的研究，我们提出，既然“红桃K”在顾客心智中的认知是“补血快”，康富来的产品反其道而行，应该定位在“补血持久”上，这样可以在顾客心智中拦截“红桃K”的生意。为此，康富来公司最终也为该产品起了新品牌名，就是现在用的“血尔”，并在其它所有的企业活动中贯彻了新定位，如企业把“血尔”“补血持久”的定位通过广告、终端、公关等途径传递给潜在顾客。定位的效果非常显著，血尔很快成了补血产品市场的第二品牌，仅次于红桃K，2004年开始则取代红桃K成为第一品牌。 

突如其来的合伙人考试 

2001年的某一天，我突然接到特劳特的来信，他说，我要在中国开设分公司，你何不来参加我的合伙人考试。尽管我知道会有很多人参加他的合伙人考试，而我的学历与各方面履历也并不好看，自思成功的机会不大，但我还是决定试一试。经过多年的实践，我发现，定位的作用远远超出广告的范畴，它将影响企业的方方面面的活动，所以是企业在制定战略之前的一个必须步骤。这让我向往到特劳特中国公司工作，因为这个平台更有利于发挥定位思想的更大威力。于是，趁特劳特去新加坡讲课之际，我赶赴新加坡去接受他的面试，这也是我们的第一次会面。虽然整个过程我们谈了两个多小时（共进午餐），但真正的面试过程不到十分钟，他问的也不是专业方面的问题，我记得他问我“定位对于社会的贡献是什么”，我的回答是“可以大幅减少资源浪费，特别是人力资源”。真没想到特劳特最终选择我作为中国公司的合伙人及负责人，后来他告诉我，一同参加考试的有好几位是具有海外留学和国际大公司工作经验的资深人士，但是他觉得我的专业水平最高并且更有使命感。

2002年，我离开原来一手创办的广告公司，离开广州到上海出任特劳特伙伴公司中国分公司负责人。年初，《定位》一书出版，读者甚众，引起了企业界的对定位的重新思考和认识。 

特劳特看好中国 

2002年末，我们邀请特劳特来中国进行巡回演讲，让中国企业亲耳聆听大师教导，获得了企业界的积极响应。特劳特告诉我，他非常看好中国，觉得中国日后必定会在经济上超越日本，这是他在中国设立分公司却没有在日本设立分公司的重要原因。他认为中国的经济潜力也远胜印度。由于他是去印度后直接来中国，所以对印度和中国的感觉非常直观，他觉得中国的各项条件比印度好得多。他说，定位思想若能协助中国在经济上实现腾飞，将是他的最大回报。 

特劳特一直对中国这个有着近万年连续文明的国家有着浓厚的兴趣。他的一个女儿曾经在南京求学，带给了他关于中国的种种逸事，加深了他对中国的兴趣。在亲自来中国体会后，中华民族的好学更是让他感动。他可能并不知道，中国人自古崇尚“实用理性”，只要是有用的东西，不管是来自东方还是西方，中国人都会乐于采纳。2005年圣诞，特劳特在给全球合伙人的贺信中，感悟世界上有如此多的“如此多却又如此少”的失衡问题，比如有“世界上有如此多的宗教，却有如此少的和平”。我在回信中告诉他，他说的这个问题，其实在中国文明中能找到解决方法，那就是《中庸》中讲的“度”的艺术。可惜，中国经济尚处于发展之中，在世界上还没有足够大的底气和影响力，否则中国的儒家文化能担当起基督教和伊斯兰教的调停者。特劳特对此非常感兴趣，特意来信索要了《中庸》的英文版。 

重思“定位”的价值和意义

特劳特虽然出自广告界，但是他的定位思想却是全球最顶尖的商业战略思想。摩根士丹利公司发现，哈佛教授迈克尔·波特的战略思想不过是特劳特的定位思想的复杂化版本。1980年，波特以一本《竞争战略》震撼全球，其精髓就在于以五力模型分析产业，目的在于使企业在产业中创建一个最佳的定位，波特借此赢得了全球首席战略大师的美誉。1991年，摩根士丹利了解到大师背后的大师——杰克·特劳特，发现其“定位”观念是波特战略思想的来源。1996年，波特在《哈佛商业评论》上发表其定论之作《什么是战略》，强调“战略就是去创建一个定位”，再次风靡业界。摩根士丹利及时发文《战略思想：迈克尔·波特再次贩卖特劳特与里斯》，指出特劳特才是高于波特的战略家。1998年，波特在著作《竞争论》中矜持承认，其战略思想的真正动力来自“定位”。2004年，特劳特集结40年商业战略心得，推出正本清源之作——《什么是战略》。特劳特在《什么是战略》一书中首次披露，他之所以选择定位（positioning）一词命名他的理论，是因为战略的定义。战略在韦氏新世界词典中的定义是：规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置（position）。而定位，正是要“针对敌人确立最具优势的位置”。

定位恰好回答了困扰管理大师彼得·德鲁克一生的问题。德鲁克指出，企业的目的是为了创造顾客，并最早在《管理的实践》一书中提出了“我们的事业是什么？”的问题，他说这是个难以回答的问题，其答案并非显而易见，往往会引发企业内部的不同意见和冲突。德鲁克认为这个问题至关重要，因为正是这个“事业理论”决定了企业在投资、工厂设施、产品、市场等等诸多方面的资源投入方向，并且设定了评估企业绩效的标准。德鲁克进一步指出，要回答这个问题，必须从顾客身上找答案，因为顾客定义了企业的事业是什么，顾客的观点、想法和价值倾向决定了企业的事业是什么。德鲁克还警告说，绝不能猜测顾客的想法，而是要通过调查向顾客求证。在特劳特看来，这个问题很容易回答，那就是定位。定位就是让企业在顾客心智中占据一个字眼，鲜明地区别于竞争对手，从而赢得顾客的优先选择。定位是顾客对企业的价值认定，是选择企业的理由，这就回答了“我们的事业是什么”的难题。不妨以富豪轿车（Volve）为例。富豪的定位就是“安全轿车”，它的事业就是“制造安全的轿车”，它的产品就是安全性能最出众的轿车，营销是要让顾客体会到安全轿车的重要性，企业的文化则是“For Life”，它的创新方向，也是如何为顾客开发出新一代的“安全”技术，这就形成了富豪的一套“事业理论”。 

定位的价值绝不仅仅在于商业界，城市和国家同样需要定位。毕竟，我们生活在一个由认知控制的世界中，头脑中的认知决定了我们的行为。小到一个企业，大到一个国家，其行为只有符合人们头脑中的既有认知，或者设法获得正面的积极认知，才能获得人们的认可和接受。2003年，特劳特接受了美国国务院的邀请，为美国重新定位，以扭转美国在世界人民心中的负面印象。他认为，为美国定位是一个很简单的事情，只需要让美国从“世界上惟一的超级大国”转移到“推动世界进步的最大力量”上，描述出来就是“推动世界成为一个更安全、更自由、更繁荣的地方”。美国的各项既有外交政策，实际上符合这样的新定位，比如缓解巴以冲突的“和平路线图”，支持阿富汗和土耳其加入欧盟以促进繁荣，支持中东妇女和伊朗年轻人的权利以提倡自由。美国的这些政策之前之所以受到各国的舆论抵制，是因为美国在人们心中缺乏一个正面认知，导致美国的种种善举得不到人们的接受和承认。特别是攻打伊拉克，更是将之前的种种正面努力一笔勾销了。

商业界对定位的认识误区

《定位》一书在中国已经销售了近二十万册，但是真正在应用定位思想的企业却少之又少。人人都会谈定位，4A广告公司说广告前会有个定位步骤，咨询公司说企业制定战略前要有战略定位，定位的应用泛滥，使得定位一词偏离了它的真正含义。

商业界对定位存在两大误区，中国企业亦不能幸免。其一，把定位等同于从企业自身出发设定目标。企业在谈定位时，往往把定位等同于自己要占据的一个目标。其二，不明白是要在顾客心智中定位。定位是要让企业获得顾客心智的最有利认知，其前提是必须符合顾客心智的既有认知。海尔手机的巨亏，正是海尔不懂定位，忽视顾客心智的必然结果。海尔手机不符合顾客心智对海尔的“高档家电”认知而遭到顾客心智的排斥，况且顾客心智中已经有众多手机品牌可以选择，比如诺基亚、三星等，更没有必要选海尔手机。无法赢得顾客，海尔手机自然遭遇巨亏。更严重的后果是，海尔手机将逐步模糊、破坏海尔作为高档家电代表的定位，使得海尔逐渐沦为一个在顾客心智中什么也不能代表的泛泛名牌。这意味着海尔品牌将丧失产品溢价能力，企业因此而不得不陷入低价生存的边缘化状态。海尔近年利润率的大幅下滑，已经显示出这种危险症状。

这两个误区，使得中国企业未能利用定位去赢得顾客，陷入了一厢情愿的企业内部战略规划。按德鲁克的说法，这样的企业只有内部的成本中心，却没有位于顾客端的利润中心。结果，企业因无法获得外部成果而空耗内部资源，员工也没有成就感。

中国目前最需要定位 

当前的中国，无论是企业，还是国家，都迫切需要定位。

当中国正式加入世贸组织那一刻，几乎同时宣告了所有的中国企业都已经过时，都必须在全球一体化的大市场背景下，思考如何重新定位。如今的商业环境，是全球所有企业在全球的每一个市场争夺顾客。中国市场不再是中国企业的专利，国际企业的纷纷进入，使得中国企业必须同实力强劲的国际对手展开竞争，比如，联想必须和戴尔、惠普竞争，波导必须和诺基亚、三星、摩托罗拉竞争，海尔必须和伊来克斯、松下竞争。商业成功的关键，在于赢得顾客，而赢得顾客的关键，正在于通过在顾客心智中“定位”而区隔于竞争对手并赢得顾客的优先选择。海尔手机、TCL、长虹等等中国领先企业的亏损，已经暴露出缺乏定位的严重后果。 

中国的不断强大，中国企业的纷纷走向海外，也迫使中国重新定位。世界要认识和接受中国的各项外交政策，要接受中国企业，首先要认识中国这个国家。然而，中国目前具有多个负面认识，“政府控制企业”、“高污染”、“低工资剥削劳动力”。有国外媒体甚至把中国描绘成一条“恶龙”，这个负面定位对于中国而言具有极大的破坏性和杀伤力。龙在中国代表了威权，是一个吉祥符号，中华民族自喻“龙的传人”，而龙在国外却是恶魔、邪力的象征，“恶龙”刚好切合了国外对中国和对龙的既有认知。加上中国近年消耗大量能源导致世界能源价格上涨以及对环境造成的高污染，为“中国是恶龙”的定位提供了事实支撑。世界对中国的这些负面认知，将使中国和中国企业面临重重障碍，严重威胁了中国的进一步发展壮大。这就需要政府要承担起一个重任，同美国国务院为美国重新定位一样，为中国重新定位，把中国在世界人民心中的负面认知扭转到积极正面的认知上，并且围绕新定位整合各类外交传播活动，这样才能让世界更好地认识和接纳中国和中国企业。