2015年10月，Uber，这家典型的颠覆性创新企业，正式宣布在中国投资63亿元人民币，设立在美国之外的唯一一家独立公司。
Uber创始人卡兰尼克今年6月在给投资者的信中表示，Uber在全球业务发展最快的10大城市中，有4座位于中国。预计亚洲的市场将会超过美国，成为全球第一大市场。
而Uber在中国市场的开拓速度也相当惊人，2014年2月，Uber才正式开始在中国市场运营，到年底即成为相关市场的第二名，仅次于中国本土深耕多年的滴滴出行。
但同时，Uber也面临全球各地“禁令”和同业竞争对手的强劲挑战，Uber的品牌战略在未来应该如何把控？《中外管理》就此专访了定位理论大师劳拉·里斯，对其进行解读，以飨读者。
《中外管理》：
首先，作为一个新品类，Uber的品类创新挑战了过去的市场管理规则，这个“坏孩子”在不少国家或地区面临业务被禁的风险。在各地“禁令”面前，您对做品类创新的Uber有怎样的建议？
劳拉·里斯：
像Uber这样具有革命性的概念总是会给发起人带来一些问题。在汽车刚刚被发明的时候，美国的一些城镇曾颁布法律，规定必须有一个人携带红灯走在每一辆车辆前面，以警示行人即将有汽车驶过。
但随着时间推移，像Uber这样的服务优势会愈发明显。开车的车主会喜欢这个概念，因为他们可以主动掌控工作的时间。消费者也喜欢这个概念，因为它提供的服务更便捷，价格也比传统的出租车更低。
Uber为车主创造了三个价值：一是获得收入；三是开车时间自由掌控；三是没有办公室，没有上司。这对那些寻找兼职工作的人来说很有意义。
因此，我们预测像Uber这类的租车服务最终会在大多数城市获得许可。
在Uber被禁的那些城市，公司应该发起一些公关活动，来表明此类租车服务相对于出租车给司机和乘客双方所带来的优势。
《中外管理》：
Uber在美国市场遇到的竞争情况是怎样的？如何看待Uber在美国本土的商战格局？
劳拉·里斯：
这是非常典型的一个案例，能够说明率先进入一个新品类的力量。在美国市场，Uber率先推出这类租车服务，Lyft跟随其后。现在这两个公司主导着美国的租车服务市场。
目前，Uber的市场占有率约为70%，Lyft的市场占有率约为30%。还有不少小公司正试图进入这个市场。但他们几乎不可能成功，因为Uber和Lyft都已经牢牢占据消费者心智。
长期来看，我们预计Uber的市场占有率会维持在Lyft的两倍。通常当一个品类被两大主要品牌主导时，两个品牌的市场占有率就会呈现这一比例。例如：可口可乐的市场占有率约为百事可乐的两倍。
《中外管理》：您如何评价Uber在定位战略方面的作为？
劳拉·里斯：
推向市场的早期，Uber针对的是高端市场，因此它最初的营销口号是“您的专属司机”（Everyone’sprivate driver）。大多数商界人士并无力真正雇佣一个长期的私人司机，但只要你有一个可支付账户，就能够承担Uber的费用，体面出行。
Lyft则进入了低端市场。Lyft推广的是每天每个车主都为你提供接送服务。Lyft在宣传和广告商上投入了大量费用，在其运行的城市传播了很多不同内容的信息。它时不时会统一传播一条信息：“朋友私车共享”（Your friendwith a car）。
随后，Uber在低端市场对Lyft进行封杀，推出：UberX，费用更低的Uber；UberXL，针对多人出行的低价Uber；UberBLACK，这是最初的Uber更名；UberSUV，针对多人出行的UberBLACK；以及下一步针对豪华市场的UberSELECT。
从本质上来说，Uber提供三种不同档次的服务：经济型、商务型和头等服务。
不要忘记，Uber还推出了UberEATS进入了食品外送服务行业，推出了UberRUSH进入了包裹快递服务行业。
由于Uber推出了UberX服务（不是私人司机提供专属服务，而是随机的私家车车主提供服务），它不得不改变传播口号：定制行程（Your Ride, On Demand）、分钟出行（Transportation inminutes）。
至少专属司机是一项特殊的服务。现在呢？我猜测Uber想要占据“出行”这个词？
《中外管理》：
在中国，Uber的最大竞争对手是滴滴出行，您怎样看待Uber与滴滴的竞争格局？
劳拉·里斯：
由于滴滴是该品类中第一个进入中国市场的品牌，它比Uber有更长期的优势。滴滴的中方身份也给了它外资公司不具备的优势。
但是，滴滴也犯了和Uber一样的错误，提供五种不同类型的服务：专车、快车、顺风车、拼车和代驾。这会在潜在顾客群中引发混淆。
少即是多。观察不同的品类，你会发现那些产品线狭窄的公司通常比产品线宽泛的公司做得更好。
美国每个主流航空公司都提供两至三种不同档次的服务，包括头等舱、商务舱和经济舱，除了西南航空，它是美国唯一一个只提供经济舱服务的主流航空公司。
在运营的42年里，西南航空没有一个财务亏损年。而美国四大航空公司（美国航空、美国联合航空、达美航空和全美航空）都经历过破产。
Uber放弃了它在美国市场的业务焦点以封杀Lyft。由于它是美国市场上最早进入这个品类的品牌，同时又是领先品牌，这么做是有意义的。但当它进入国际市场，进入那些它并非率先进入该品类的国家和地区时，保持业务聚焦是更为明智的做法。我会建议它聚焦于相对高端的市场。
《中外管理》：在营销战略方面，您对Uber和滴滴会分别有怎样的忠告？
劳拉·里斯：
Uber应该找到一个能够传递它是专属司机服务领域的“专家”这一理念的方式。换而言之，它需要将自己与滴滴区隔开来——形成Uber可以PK大而全的“出行公司”的竞争格局。精准的业务焦点会是它最主要的优势。
滴滴应该郑重考虑给其他的服务业务起不同的名字，以在消费者心智中进行鲜明的区别，并避免品牌稀释。把“滴滴”聚焦在或专车或出租车服务上。然后策划营销活动，强调它的领先地位。
如果它没能做到这些，未来就有可能在类出租车服务领域中落后于Uber。
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