定位论丛

Uber对滴滴的战争该怎样打?

时间:2015-11-06 10:14:19 | 作者:劳拉·里斯 | 来源:《中外管理》2015年11月刊 | 阅读数:1130
摘要:Uber需要将自己与滴滴区隔开来——形成Uber可以PK大而全的“出行公司”的竞争格局。精准的业务焦点会是它最主要的优势。滴滴应该郑重考虑给其他的服务业务起不同的名字,把“滴滴”聚焦在或专车或出租车服务上。然后策划营销活动,强调它的领先地位。


201510月,Uber,这家典型的颠覆性创新企业,正式宣布在中国投资63亿元人民币,设立在美国之外的唯一一家独立公司。

 

Uber创始人卡兰尼克今年6月在给投资者的信中表示,Uber在全球业务发展最快的10大城市中,有4座位于中国。预计亚洲的市场将会超过美国,成为全球第一大市场。

 

Uber在中国市场的开拓速度也相当惊人,20142月,Uber才正式开始在中国市场运营,到年底即成为相关市场的第二名,仅次于中国本土深耕多年的滴滴出行。

 

但同时,Uber也面临全球各地禁令和同业竞争对手的强劲挑战,Uber的品牌战略在未来应该如何把控?《中外管理》就此专访了定位理论大师劳拉·里斯,对其进行解读,以飨读者。

 

 

 

《中外管理》:

 

首先,作为一个新品类,Uber的品类创新挑战了过去的市场管理规则,这个坏孩子在不少国家或地区面临业务被禁的风险。在各地禁令面前,您对做品类创新的Uber有怎样的建议?

 

劳拉·里斯:

 

Uber这样具有革命性的概念总是会给发起人带来一些问题。在汽车刚刚被发明的时候,美国的一些城镇曾颁布法律,规定必须有一个人携带红灯走在每一辆车辆前面,以警示行人即将有汽车驶过。

 

但随着时间推移,像Uber这样的服务优势会愈发明显。开车的车主会喜欢这个概念,因为他们可以主动掌控工作的时间。消费者也喜欢这个概念,因为它提供的服务更便捷,价格也比传统的出租车更低。

 

 

Uber为车主创造了三个价值:一是获得收入;三是开车时间自由掌控;三是没有办公室,没有上司。这对那些寻找兼职工作的人来说很有意义。

 

因此,我们预测像Uber这类的租车服务最终会在大多数城市获得许可。

 

Uber被禁的那些城市,公司应该发起一些公关活动,来表明此类租车服务相对于出租车给司机和乘客双方所带来的优势。

 

 

《中外管理》:


Uber在美国市场遇到的竞争情况是怎样的?如何看待Uber在美国本土的商战格局?

 

劳拉·里斯:

 

这是非常典型的一个案例,能够说明率先进入一个新品类的力量。在美国市场,Uber率先推出这类租车服务,Lyft跟随其后。现在这两个公司主导着美国的租车服务市场。

 

 

目前,Uber的市场占有率约为70%Lyft的市场占有率约为30%。还有不少小公司正试图进入这个市场。但他们几乎不可能成功,因为UberLyft都已经牢牢占据消费者心智。

 

长期来看,我们预计Uber的市场占有率会维持在Lyft的两倍。通常当一个品类被两大主要品牌主导时,两个品牌的市场占有率就会呈现这一比例。例如:可口可乐的市场占有率约为百事可乐的两倍。

 

 

《中外管理》:您如何评价Uber在定位战略方面的作为?

 

劳拉·里斯:

 

推向市场的早期,Uber针对的是高端市场,因此它最初的营销口号是您的专属司机Everyone’sprivate driver)。大多数商界人士并无力真正雇佣一个长期的私人司机,但只要你有一个可支付账户,就能够承担Uber的费用,体面出行。

 

 

Lyft则进入了低端市场。Lyft推广的是每天每个车主都为你提供接送服务。Lyft在宣传和广告商上投入了大量费用,在其运行的城市传播了很多不同内容的信息。它时不时会统一传播一条信息:朋友私车共享Your friendwith a car)。

 

 

随后,Uber在低端市场对Lyft进行封杀,推出:UberX,费用更低的UberUberXL,针对多人出行的低价UberUberBLACK,这是最初的Uber更名;UberSUV,针对多人出行的UberBLACK;以及下一步针对豪华市场的UberSELECT

 

从本质上来说,Uber提供三种不同档次的服务:经济型、商务型和头等服务。

 

 

不要忘记,Uber还推出了UberEATS进入了食品外送服务行业,推出了UberRUSH进入了包裹快递服务行业。

 

由于Uber推出了UberX服务(不是私人司机提供专属服务,而是随机的私家车车主提供服务),它不得不改变传播口号:定制行程(Your Ride, On Demand)、分钟出行(Transportation inminutes)。

 

至少专属司机是一项特殊的服务。现在呢?我猜测Uber想要占据出行这个词?

 

 

 

《中外管理》:


在中国,Uber的最大竞争对手是滴滴出行,您怎样看待Uber与滴滴的竞争格局?

 

劳拉·里斯:

 

由于滴滴是该品类中第一个进入中国市场的品牌,它比Uber有更长期的优势。滴滴的中方身份也给了它外资公司不具备的优势。

 

 

但是,滴滴也犯了和Uber一样的错误,提供五种不同类型的服务:专车、快车、顺风车、拼车和代驾。这会在潜在顾客群中引发混淆。

 

少即是多。观察不同的品类,你会发现那些产品线狭窄的公司通常比产品线宽泛的公司做得更好。

 

美国每个主流航空公司都提供两至三种不同档次的服务,包括头等舱、商务舱和经济舱,除了西南航空,它是美国唯一一个只提供经济舱服务的主流航空公司。

 

在运营的42年里,西南航空没有一个财务亏损年。而美国四大航空公司(美国航空、美国联合航空、达美航空和全美航空)都经历过破产。

 

 

Uber放弃了它在美国市场的业务焦点以封杀Lyft。由于它是美国市场上最早进入这个品类的品牌,同时又是领先品牌,这么做是有意义的。但当它进入国际市场,进入那些它并非率先进入该品类的国家和地区时,保持业务聚焦是更为明智的做法。我会建议它聚焦于相对高端的市场。

 

 

《中外管理》:在营销战略方面,您对Uber和滴滴会分别有怎样的忠告?

 

劳拉·里斯:

 

Uber应该找到一个能够传递它是专属司机服务领域的专家这一理念的方式。换而言之,它需要将自己与滴滴区隔开来——形成Uber可以PK大而全的出行公司的竞争格局。精准的业务焦点会是它最主要的优势。

 

滴滴应该郑重考虑给其他的服务业务起不同的名字,以在消费者心智中进行鲜明的区别,并避免品牌稀释。把滴滴聚焦在或专车或出租车服务上。然后策划营销活动,强调它的领先地位。

 

如果它没能做到这些,未来就有可能在类出租车服务领域中落后于Uber